Palestra Dale Carnegie: Desenvolvimento de Potencialidades

A Dale Carnegie Traning Brasília irá ministrar a palestra Desenvolvimento de Potencialidades na OAB - DF no dia 15/09. Informações e Inscrições no site http://www.oabdf.org.br/eventos/457/145990/DesenvolvimentoDePotencialidadesUmaAbordagemSobreLideranca/

Empresas recorrem a treinamentos no exterior para segurarem funcionários

[Texto extraído de http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI255869-16360,00-EMPRESAS+RECORREM+A+TREINAMENTOS+NO+EXTERIOR+PARA+NAO+PERDER+FUNCIONARIOS.html]

Cursos, desfiles de moda, feiras e exposições em Milão, Roma, Nova York, Paris e Londres são algumas das iniciativas adotadas para a retenção de empregados

Por Daniela Almeida

Cabeleireiros e maquiadores do salão de alto luxo Homa pesquisam tendências em desfiles de moda fora do país

Com o aquecimento do mercado interno, a proximidade de grandes eventos esportivos e o investimento de empresas estrangeiras no país, setores como serviços, turismo e varejo têm observado o aumento na demanda por mão-de-obra e sofrido ainda mais com a alta rotatividade de funcionários.

Uma pesquisa feita no ano passado pela empresa de meio de pagamento Ticket, em parceria com a consultoria de RH Empreenda, apontou que 73% dos profissionais de RH esperam que 2011 seja um ano difícil para reter talentos. O levantamento aconteceu em nove cidades brasileiras (Porto Alegre, Campinas, Rio de Janeiro, Brasília, Fortaleza, Recife, Belo Horizonte, Curitiba e Salvador).

Para manter funcionários motivados e diminuir o turn over de profissionais, algumas empresas desses setores mais aquecidos resolveram adotar a prática de treinamento no Brasil ou mesmo fora do país. “Por causa do aumento da demanda por profissionais experientes e competentes, as empresas foram obrigadas a criar condições diferenciadas”, avalia Mariá Guiliese, diretora-executiva da consultoria Lens & Minarelli.

Paris-Nova York
O salão de beleza de alto luxo Homa, em São Paulo, é um exemplo. Quando resolveu se aposentar e abrir a empresa, depois de 40 anos de trabalho em uma multinacional do aço – dez deles como presidente –, o empresário João Beltran sabia que teria um desafio pela frente. “Desde o início eu sabia que a mão-de-obra qualificada, que se destacasse pela excelência, era algo muito difícil na área da beleza”, conta Beltran. A estratégia adotada pelo salão na época foi contratar os profissionais com três meses de antecedência da inauguração do salão, em dezembro, para que houvesse tempo de treiná-los.

Maquiadores e cabeleireiros foram enviados para cursos em Roma, Paris, Milão, Londres e Nova York. O que era tática de formação virou prática e uma saída para manter (ou mesmo atrair) os bons profissionais na empresa.

Até acertar a equipe, no primeiro ano, Beltran trocou 50% dos profissionais. O quadro de funcionários, inicialmente com 20 pessoas, possui hoje 70 integrantes. No ano passado, apenas duas pessoas deixaram o time.

Atualmente, os funcionários são analisados por meio de uma avaliação de competências por metas. Quem se destaca e tem os pré-requisitos necessários tem de 50% a 100% do custo de cursos no país ou no exterior pagos pelo salão. Segundo os cálculos de Beltran, 30 empregados já foram beneficiados. Neste ano, sete pessoas serão treinadas no exterior.

Duas vezes ao ano, o salão promove um treinamento para todos os funcionários. O último, feito recentemente em um hotel próximo à empresa, contou com palestra do consultor em etiqueta Fábio Arruda. “Você não pode cobrar de ninguém se não informá-lo sobre os objetivos da empresa e treiná-lo adequadamente”, avalia Beltran.

Segundo Mariá, a situação é mais complicada em lugares como o Rio de Janeiro, cidade que deve receber o maior número de turistas durante a Copa e as Olimpíadas. “Outro dia, em uma palestra, a dona de uma escola de idiomas estava desesperada porque seus professores tinham migrado para outras escolas ou ido dar aulas em empresas que precisavam treinar seus funcionários com agilidade até os eventos esportivos”, diz.

Turismo
A preocupação em perder funcionários qualificados perto de receber tantos turistas tem tirado o sono de muitos empresários no ramo hoteleiro. No Grand Hyatt São Paulo, algumas das soluções encontradas foram investir em programas de treinamento interno, financiar parte dos estudos de seus empregados e proporcionar experiências de aprendizado fora do país. “É preciso cultivar os talentos. Oferecer um salário maior garante a permanência do funcionário por um curto período de tempo. As pessoas gostam é de se sentirem desafiadas”, afirma Miguel Angel Bermejo, diretor regional de recursos humanos do Hyatt para a América Latina.

Os cursos no exterior funcionam como uma ferramenta de especialização para os funcionários do hotel que, em vez de almejar uma promoção, desejam se especializar naquilo que fazem. "Já enviamos um chef de cozinha que não queria ser chef gerente para um curso de pâtisserie na França”, lembra Bermejo. Em outro caso, por exemplo, um chef foi aprender a arte do chocolate na Bélgica. “Muitas vezes as pessoas não querem exercer cargos de liderança. Elas precisam ser reconhecidas por sua capacidade técnica.”

A ultraespecialização acaba sendo uma boa saída para as empresas que não têm muitos cargos de liderança para oferecer, o que dificulta as promoções. Nesse sentido, a solução do Hyatt foi enviar os funcionários treinados em cursos específicos para replicar o conhecimento em suas unidades de outros países.

O diretor de RH do Hyatt para América Latina, Miguel Angel Bermejo: 20 anos de empresa e sete países no currículo

Há 20 anos no Hyatt, Bermejo é, ele mesmo, fruto da política de retenção da companhia. Começou na empresa como trainee e está há 14 anos no RH da empresa. Neste período, já participou da abertura da filial de Washington (EUA), e já trabalhou nas unidades da Argentina, Turquia, Espanha e Chile. “Você acaba se sentindo parte de algo maior, isso é chave nesse processo”, afirma.

Mas e o preço de manter funcionários em constante aprendizagem é alto? Tanto o Hyatt quanto o Homa divulgam que gastam 2% de seu faturamento com estas iniciativas. Os executivos das duas empresas têm, ainda, o mesmo discurso de que treinamento não é gasto, é investimento. “Como a colheita de um investimento como este demora em média de 4 a 5 anos, as companhias acabam não apostando nisso. Mas esses treinamentos são vitais para a sobrevivência das organizações”, diz Bermejo.

A consultora Mariá concorda: “Uma empresa não segura nem prende alguém que não quer ficar. E o que faz um funcionário querer ficar é um ambiente em que a pessoa se sinta em constante aprendizado.”

Ninguém é Substituível

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores.

Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível"!

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio.

Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada.

De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?

- Tenho sim. E Beethoven?

- Como? - o encara o diretor confuso.

- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio…

O funcionário fala então:

- Ouvi essa estória esses dias, contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar. Então, pergunto: quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? Etc.?…

O rapaz fez uma pausa e continuou:

- Todos esses talentos que marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, mostraram que são sim, insubstituíveis. Que cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Não estaria na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe, em focar no brilho de seus pontos fortes e não utilizar energia em reparar seus 'erros ou deficiências'?

Nova pausa e prosseguiu:

- Acredito que ninguém se lembra e nem quer saber se BEETHOVEN ERA SURDO , se PICASSO ERA INSTÁVEL , CAYMMI PREGUIÇOSO , KENNEDY EGOCÊNTRICO, ELVIS PARANÓICO… O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos. Mas cabe aos líderes de uma organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços, em descobrir os PONTOS FORTES DE CADA MEMBRO. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Divagando o assunto, o rapaz continuava.

- Se um gerente ou coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe, corre o risco de ser aquele tipo de ‘técnico de futebol’, que barraria o Garrincha por ter as pernas tortas; ou Albert Einstein por ter notas baixas na escola; ou Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria PERDIDO todos esses talentos.

Olhou a sua a volta e reparou que o Diretor, olhava para baixo pensativo. O volto a dizer nesses termos:

- Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados… Apenas peças… E nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões que 'foi pra outras moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:…NINGUÉM…Pois nosso Zaca é insubstituível.” – concluiu, o rapaz e o silêncio foi total.

Conclusão:

PORTANTO NUNCA ESQUEÇA: VOCÊ É UM TALENTO ÚNICO! COM TODA CERTEZA NINGUÉM TE SUBSTITUIRÁ!

"Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo..., mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso."

"NO MUNDO SEMPRE EXISTIRÃO PESSOAS QUE VÃO TE AMAR PELO QUE VOCÊ É… E OUTRAS… QUE VÃO TE ODIAR PELO MESMO MOTIVO… ACOSTUME-SE A ISSO… COM MUITA PAZ DE ESPÍRITO…"

É bom para refletir e se valorizar!

10 dicas para aumentar seu poder de persuasão por Márcio Miranda Presidente da Associação Brasileira de Negociadores

Quer saber mais sobre persuasão? Não perca:

Aqui estão 10 dicas para ajudar você a aumentar seu poder de persuasão rapidamente:

1. Imagem:

A imagem que criamos é dividida em três categorias: visual, vocal e verbal. A imagem visual é de longe a mais importante. As pessoas estão condicionadas a avaliarem o que enxergam e formarem uma opinião instantânea. A maneira como nos apresentamos influencia decisivamente uma negociação, uma campanha política e até mesmo uma entrevista em busca de uma nova colocação no mercado de trabalho. Você dá a atenção necessária à sua imagem ou se assusta quando vê uma foto ou vídeo onde você aparece? Outro aspecto importante e que deve ser levado em consideração é o entusiasmo que sua voz transmite. Um tom de voz entusiástico e cheio de energia aumenta o nível de retenção de tudo o que for dito por você. Veja o exemplo dos narradores de futebol no rádio comparados com os mesmos profissionais na televisão. Saber se expressar bem vai lhe ajudar a construir sentenças e analogias que tornarão seus argumentos mais interessantes.

2. Conhecimento:

Pessoas que sabem persuadir conhecem muito bem o seu assunto. Elas lêem as revistas técnicas do ramo, comparecem a seminários, congressos e feiras. Normalmente fazem parte de uma associação ou câmara de comércio. Sabem que a busca de conhecimento é um processo contínuo, sem fim. Já reparou como as pessoas ouvem com atenção se elas acreditarem que você domina o tema sobre o qual está falando?

3. Confiança:

As pessoas de sucesso têm uma confiança interna que é resultado de todo o conhecimento acumulado por elas. Não são agressivas ou inconvenientes, não se exibem mas são assertivas e transmitem uma imagem de "pessoas que fazem acontecer".

4. Credibilidade:

Não faça promessas que não poderão ser cumpridas. Aumente seu poder de persuasão ao cumprir metas, prazos e nunca chegar atrasado a compromissos. Faça aquilo que prometeu, aumentando em muito a sua credibilidade, especialmente hoje em dia, em que as promessas quase nunca se transformam em realidade.

5. Comunicação:

Para persuadir é fundamental ser bem articulado. A gramática deve ser correta e gírias devem ser evitadas porque minam a força de seus argumentos, "sacou mano"?

6. Persistência:

Os vencedores nunca desistem! Qualquer bom vendedor vai confirmar que as melhores vendas são as mais difíceis de fechar. A resposta natural para tudo que pedimos é "não", por isso não desista facilmente. Enquanto outros desistem e vão ficando pelo meio do caminho, os vencedores perseveram e terminam atingindo seus objetivos. Você anda desistindo muito facilmente?

7. Benefícios:

As pessoas vão concordar com você se puderem enxergar benefícios para elas ou para as empresas que elas representam. Coloque-se no lugar da pessoas que você está tentando influenciar ou persuadir. Planeje e escolha com critério os benefícios que serão mencionados e a receptividade às suas idéias vai crescer exponencialmente.

8. Motivação:

Os grandes influenciadores criam incentivos para metas e dão prêmios para recompensar o sucesso atingido. Eles lideram pelo exemplo e não somente pelas palavras. Se misturam aos funcionários, convivem com eles e servem de modelo e inspiração. Como os grandes generais da história, e em particular Napoleão Bonaparte e Patton, os líderes demonstram grande carisma e se preocupam com seus comandados, gerando uma dedicação ilimitada por parte deles.

9. Visibilidade:

É preciso sair do escritório e ser conhecido pelo maior número de pessoas possível, especialmente aquelas relacionadas com o seu ramo de atividade. Visite clientes, fornecedores, concorrentes, bancos e faça o seu marketing pessoal também dentro de sua empresa. Se possível escreva artigos ou dê entrevistas para a mídia.

10. Silêncio:

Quando conseguir aquilo que desejava, cale a boca. Mude o assunto ou termine a conversa. Não continue vendendo ou tentando "fazer a cabeça" de seu interlocutor. Ter a paciência e humildade para permanecer calado é uma arma essencial no arsenal do bom influenciador. Descubra o poder do silêncio.

Entrevista com a jornalista - Mariana Hinkel - da revista Visão Jurídica - Como desenvolver a persuasão?

Quer saber mais sobre persuasão? Não perca:

Em primeiro lugar é preciso apresentar uma definição para persuasão e também fazer uma distinção entre persuadir e convencer.

A palavra persuadir vem do latim “Persuadere”, que significa aconselhar ou “levar a uma opinião”. Já o termo “convencer”, é derivado da palavra vencer, o que nos leva a concluir que a pessoa convencida foi antes de tudo “vencida” por uma argumentação.

A pessoa convencida pode ou não agir de acordo com as idéias de quem lhe convenceu. Por outro lado, quem foi persuadido, mesmo não concordando inteiramente com seu persuasor, acaba fazendo o que este lhe pediu, de livre e espontânea vontade.

Portanto, essencialmente, a persuasão é a capacidade de fazer alguém agir, usando algum tipo de comunicação. A persuasão apela para a vontade e para as emoções das pessoas, enquanto que o convencimento apela à inteligência e à razão.

Assim, para persuadirmos alguém, devemos procurar conquistar esta pessoa utilizando uma comunicação agradável com um relacionamento de empatia, e ao mesmo tempo apelando sempre para suas emoções e sua vontade.

Quais são as principais técnicas para tornar-se persuasivo?

Aristóteles, que definia a retórica como “a arte de descobrir o que há de persuasivo em cada assunto”, nos mostra três caminhos para a persuasão no capítulo II de seu livro, Arte Retórica. Segundo ele, devemos apelar para a Vontade das pessoas, depois para a Sensibilidade e por último para sua Inteligência. Existem pessoas que se guiam mais pela vontade, outras pela sensibilidade e algumas pela razão e inteligência. Portanto, ele defende que devemos apelar paras os três aspectos da psicologia humana, dando ênfase naquele em que a pessoa for mais influenciável.

Além disto, para nos tornarmos persuasivo, é preciso observar dois aspectos principais na comunicação interpessoal: A forma e o tipo de linguagem.

• A forma como nos comunicamos desempenha papel fundamental no processo, pois é importante conquistar a simpática de quem vai ser persuadido desde o início. Através da postura corporal, dos gestos e do tom de voz, é possível conseguirmos obter confiança e credibilidade. A empatia facilita muito o processo persuasivo.
• O conteúdo da persuasão deve ser comunicado numa linguagem adequada ao tipo de pessoa que estamos tentando persuadir. Por exemplo, pessoas simples preferem que falemos numa linguagem simples, e as pessoas cultas, são mais sensíveis a uma linguagem intelectual. Alem disto, é preciso atingir o lado emocional destas pessoas, falando de coisas agradáveis, como também estimulando suas paixões. Estes são excelentes modos de persuadir.

Quais são as táticas mais usadas para uma boa persuasão diante do juiz ou ao escrever uma petição?

É conhecida a fama de grandes juristas que utilizam a dramatização no tribunal do júri para influenciar jurados e até os juizes em suas alegações. O que eles fazem, essencialmente, é apelar para o lado emocional das pessoas.

Mesmo no contato direto com o juiz, que se guia pelas leis e pelo lado racional, é possível ao advogado apelar para a condição humana do magistrado.

Cada tipo de pessoa é melhor influenciada por determinados aspectos num processo de persuasão. Fazendo uma generalização com o objetivo de demonstrar este processo, diríamos, por exemplo, que as mulheres tendem a ser mais influenciadas por argumentos que demonstram beleza, sensibilidade e coisas agradáveis. Para persuadir comerciantes, devemos apelar para argumentos práticos como ganho financeiro, por exemplo. No caso dos magistrados, a melhor forma de persuadi-los é apelar para argumentos que envolvam justiça, credibilidade, honra, bem comum e as leis.

Com relação à petição, esta se presta mais para o convencimento do que para a persuasão, pois os aspectos subjetivos e emocionais não poderão ser destacados nesta forma de comunicação. No entanto é preciso que o advogado tome bastante cuidado com a maneira como defende suas argumentações na petição, pois apresentá-la de forma inadequada poderá comprometer seus objetivos. Há casos de juizes que pediram até a expulsão do advogado, pela OAB, em função de se sentirem ofendidos na forma como as petições foram apresentadas.

A persuasão também é importante em cargos como o de juizes e promotores?

A persuasão torna-se a cada vez mais importante em praticamente todas as profissões. Hoje em dia não é mais possível conseguir cooperação das pessoas através da força, da imposição ou fazendo valer a hierarquia; esta época esta superada. O termo “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, não encontra mais espaço para ser utilizado nos dias atuais.

Um juiz ou promotor que tem por hábito utilizar o poder da persuasão para conseguir a cooperação das pessoas, em geral, conseguirá melhores resultados profissionais e terá menos atritos de relacionamento, sem prejudicar sua autoridade.

Por exemplo, a capacidade de persuasão de promotores e juizes pode facilitar muito a ocorrência de conciliação entre as partes de um processo, evitando demandas longas e custosas para o serviço público e para todos os envolvidos.

A persuasão também é importante no relacionamento com o cliente?
O relacionamento com os clientes pode ser uma das principais táticas de marketing para um advogado. Uma comunicação persuasiva promove relacionamentos excelentes e duradouros, possibilitando que o profissional consolide sua marca e obtenha continuamente indicação de novos clientes.

Além disto, a persuasão ajuda o advogado a obter maior cooperação de seus contratantes durante todo o processo.

Que argumentos evitar?

Sob nenhum pretexto o advogado deve utilizar falsos argumentos, mentiras e termos excessivamente técnicos, que fogem à compreensão de seus interlocutores. Deve procurar ser sincero, pois sem sinceridade não haverá persuasão. Uma das maneiras de um orador tornar-se eloqüente e persuasivo é transmitir sinceridade.

Como convencer sem parecer "pedante"?

O profissional torna-se pedante quando tenta se mostrar superior ao seu interlocutor, seja culturalmente ou sobre outros aspectos. Fatalmente esta tentativa criará uma barreira que dificulta a comunicação.

Para persuadir é necessário justamente o contrario, mostra-se próximo ao interlocutor, desenvolver empatia e simpatizar com as idéias de quem vai ser persuadido.

Obras recomendadas?

Entre muitas obras interessantes para desenvolver a habilidade de persuasão citaria duas principais, por conterem idéias práticas e fáceis de serem assimiladas por qualquer profissional. A Primeira sugestão é o livro “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas”, escrito por Dale Carnegie (Companhia Editora Nacional, 1981), que é um dos mais importantes já escritos sobre relações humanas. Outra sugestão é o livro “Como Persuadir, Falando”, (Editora Tecnoprint, 1978), do advogado Marques Oliveira.

Que dicas você dá para um operador do direito que deseja ser mais persuasivo?
Apesar de perceber que esta tendência está começando a mudar, como consultor de Marketing Jurídico, tenho percebido que ainda existe no setor uma cultura mais voltada para os embates do que propriamente para a negociação e o bom relacionamento interpessoal.

Minha sugestão é para que os operadores do direito comecem a desenvolver, além dos aspectos técnicos de sua profissão, também as competências comportamentais relacionadas à inteligência emocional, como empatia, comunicação interpessoal, motivação, liderança e negociação.

Alem disto, algumas dicas poderão ser bastante úteis.

• Procurar fazer elogios sinceros às pessoas, em seus relacionamentos.
• Dar atenção, ouvir de fato e interessar-se pelas pessoas.
• Evitar criticar e condenar quem quer que seja.
• Sorrir sempre que possível.
• Tratar todos pelo nome.
• Evitar discussões.
• Evitar queixar-se demasiadamente.

Estas são algumas regras de relações humanas que, se utilizadas habitualmente, farão com que nossa capacidade de persuasão seja automaticamente melhorada.

O que é um texto persuasivo?

Quando um texto busca sensibilizar o lado emocional de seu público alvo, utilizando uma linguagem adequada a este público, de forma clara e objetiva, ele pode ser considerado persuasivo, pois tem grande chance de alcançar os objetivos da persuasão, que é fazer as pessoas agirem.

Quer ser um bilionário?

Saiba quais passos seguir para se tornar uma pessoa de sucesso.

O carreirista: respeito Comandando

Artigo extraído do site: Financial Times,

para ver o artigo original em inglês,

acesse: http://tinyurl.com/ArtigoFinancialTimes

Artigo traduzido de forma automática pelo

Google Tradutor:

Ser respeitado é parte de ser um gestor de sucesso. Mas como ganhar o respeito de seus colegas?

Existe um modelo para ser respeitado?

A melhor maneira de começar é ser a melhor parte de quem você é. "Você tem que ser autêntico", diz Gareth Jones, professor visitante na IE Business School em Madrid. "As pessoas esperam que haja coerência entre palavras e ações."

Você também deve estar confortável com o local onde você vem. "Quando muitas pessoas se tornam bem sucedidos, eles tentam adquirir um tipo diferente de capital cultural e aparentam ser algo que não são. Você pode mudar seu futuro, mas não o seu passado - e tentar fazer isso vai fazer você parecer uma fraude ".

Tenho que ser amado?

"Muitas pessoas ainda confundem ser bem quisto com ser respeitado", diz David Pendleton, um dos fundadores do Grupo Edgecumbe, os psicólogos organizacionais. "Mas é muito mais importante ser confiável. Respeito e confiança são intercambiáveis. É importante não ser desagradável, mas se você for consistente, pode ser respeitado sem ser bem quisto".

Que outros atributos são úteis?

É difícil respeitar a incompetência. "Ser bom em algo ajuda a demonstrar a sua legitimidade", diz o professor Jones. "Em uma empresa de conhecimento, é provável que você tenha pessoas inteligentes que trabalham para você assim, você pode estar ganhando recursos para essas pessoas."

Mas ser competente e experiente, não é suficiente: as pessoas precisam ser capazes de confiar em você. "Cumpra suas promessas", diz o Sr. Pendleton. "Um monte de gente descomprometida e sobre entrega. É muito melhor fazer o inverso. "

E o meu relacionamento com os outros?

"Pode parecer óbvio, mas siga a regra de ouro e trate os outros como você gostaria de ser tratado", diz Michael Crom, chief learning officer, na Dale Carnegie Training. "Se você tratar os outros com respeito, eles irão respeitá-lo. Tenha interesse genuíno nas pessoas com quem trabalha e faça um esforço para conhecê-los. "

Ele acrescenta que você deve ajudar os outros em suas carreiras. "Inspirar as pessoas e eliminar os obstáculos ao seu sucesso. Se você ajudá-los a ter sucesso, eles irão querer que você tenha sucesso. Você vai ser impelido a escada. "

Mas, diz o Sr. Pendleton, às vezes, você terá a coragem de assumir posições impopulares ". Se estas forem coerentes com quem você é, as pessoas irão respeitá-lo por isso"

E se eu me sinto suficientemente respeitados?

"Não existe uma linha, fácil e direta a ela. Mudar a percepção leva tempo e repetição ", diz o Sr. Pendleton.

No entanto, existem pessoas que são naturalmente desrespeitosas. "Não ser de pele fina e frágil", acrescenta. "Mas se é um problema de verdade, ataque-o na cabeça."

Como se tornar um líder do século 21

Época Negócios - Notícias

http://tinyurl.com/EpocaNegociosNoticias

Talento para lidar com pessoas. Disposição para encarar a complexidade. Espírito de equipe. Essas competências ganham o centro de uma transformação que vai forjar as novas lideranças e mudar as empresas. Você está preparado?

Por Alexandre Teixeira

A julgar pelo que se diz no mundo dos negócios, uma revolução libertadora está a caminho. “Deem ordens ao seu chefe o quanto antes; experimentem fazer isso logo no início. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar”, afirmou um dos maiores nomes da siderurgia mundial. “Todo esse falatório sobre supergênios é besteira. Descobri que quando as estrelas vão embora, raramente seus departamentos sofrem”, adicionou um de seus pares. “Um empregador está sempre procurando mentes questionadoras”, disse o herdeiro de um dos grandes impérios automobilísticos. Boas-vindas à Geração Y? Não exatamente. As três frases foram ditas, respectivamente, por Andrew Carnegie (1835-1919), Charles Schwab (1862-1939) e Henry Ford II (1917-1987), dois barões do aço da virada do século 19 para o 20 e o neto do criador do conceito de linha de montagem. Suas práticas empresariais nunca foram propriamente democráticas. Durante uma greve conflituosa em sua siderúrgica, em 1892, o mesmo Carnegie que conclamava funcionários a darem ordens aos chefes refugiou-se em sua Escócia natal e enviou 300 seguranças truculentos para dispersar os trabalhadores parados.

O discurso libertário criou mofo faz tempo nas bibliotecas corporativas, mas o modelo autoritário de liderança dá sinais reais de esgotamento e algo novo começa, finalmente, a ser erguido em seu lugar. “Em grande parte, sua empresa está sendo administrada, neste exato momento, por um pequeno grupo de teóricos e profissionais que já morreram há muito tempo e criaram as regras e convenções da gestão ‘moderna’ nos primeiros anos do século 20”, afirma Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores dos negócios da atualidade, no prefácio de O Futuro da Administração. “Contudo, à diferença das leis da física, as leis da gestão não são nem predeterminadas nem eternas – ainda bem, pois o mecanismo de gestão está sobrecarregado com o peso de uma carga que não estava programado para carregar. Mudanças abruptas, vantagens fugazes, inovações tecnológicas, concorrentes indisciplinados, mercados fragmentados, clientes poderosos, acionistas rebeldes – esses desafios do século 21 estão pondo à prova os limites da estrutura das organizações em todo o mundo, e expondo as limitações do modelo de gestão que não conseguiu acompanhar os tempos”, escreveu Hamel.

Sacudidas de um torpor de décadas para uma recessão global, muitas companhias se deram conta de que, em um período crítico de suas histórias, estão sendo comandadas por líderes do século passado. Em uma pesquisa divulgada no mês passado, a IBM constatou que 79% de um grupo de mais de 1,5 mil CEOs de 60 países e 33 setores espera aumento da complexidade, mas apenas 49% sente-se preparado para enfrentá-lo. Entre as empresas americanas, 67% admitiram, em outro levantamento recente, que seus principais gestores precisam aprimorar habilidades de liderança, e 53% afirmaram sentir falta de competências como planejamento estratégico e habilidades de comunicação (veja quadro). Muitas das principais demandas reprimidas das companhias em relação a seus líderes, como motivar gestores e desenvolver funcionários, têm a ver com gestão de pessoas. Essa competência, antes negligenciada, está no centro de uma revolução que, segundo teóricos como Hamel, marcará o fim da era da liderança autoritária e o início de um ciclo competitivo centrado no capital humano.

Recém-saídas de um torpor de décadas para uma recessão global, muitas companhias se deram conta de que são comandadas por líderes do século passado. Entre as deficiências, as mais citadas têm relação com a gestão de pessoas

ATIVOS INTANGÍVEIS

O século 21 trouxe com ele uma mudança de paradigma no modo como se gerencia. A velha economia era centrada em custo. Sua equação definidora era: preço = custo + margem. A base para a criação de valor eram os ativos tangíveis, como dinheiro, instalações e produtos. O foco estava na produção. Ou seja, na oferta de mercadorias. Isso levava os executivos a olharem sobretudo para dentro de suas fábricas. Já a nova economia centra-se no cliente. A equação do momento é outra: valor = clientes + capital intelectual. Logo, a base para a criação de valor são os ativos intangíveis, como a capacidade de capturar a inteligência dos colaboradores e as necessidades dos clientes. O fator decisivo de sucesso é a geração de demanda. Dito de outro modo, não é a oferta que cria a demanda; é a demanda que induz a oferta. Não por acaso, a manufatura de produtos muitas vezes é terceirizada. É um mundo de fronteiras difusas, no qual os esforços conjuntos para inovar transformam em borrões os limites entre diferentes companhias. “Não sei onde acaba minha empresa e começa a do meu parceiro” é uma das frases definidoras desta era.

Naturalmente, essa mudança de paradigma traz um novo leque de competências exigidas dos líderes contemporâneos. Algumas delas formam uma pequena agenda do bem, como o compromisso com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Não é por acaso que executivos acima do peso deram lugar a profissionais em forma, muitas vezes com físicos – e rotinas – de atleta. O cuidado com o corpo e com a mente passou a ser reverenciado. Quem diz não ter tempo para isso provavelmente não se preocupará com o bem-estar de seus liderados. Ou o compromisso com a sustentabilidade. O executivo cobiçado não é o ambientalista, mas aquele que consegue enxergar novas formas de fazer negócios, aproveitando as demandas ambientais e sociais contemporâneas. Além de “do bem”, o executivo do século 21 é um generalista. As empresas de ponta já se preocupam menos com a especialidade do executivo e mais com sua capacidade de liderança. Décadas em um mesmo setor são cada vez menos valorizadas.

No que diz respeito à formação, finanças é uma disciplina mais importante hoje do que foi no passado. Valoriza-se a percepção de riscos e oportunidades no mercado. Antes, o profissional financeiro era muito técnico. Agora, tem de ser estratégico. Justamente por isso, está ficando cada vez mais comum ver diretores financeiros promovidos a presidente (leia mais na página 102). “Não dá para vir do marketing ou da operação sem muito conhecimento de finanças e assumir a presidência”, afirma Alexandre Fialho, diretor do Hay Group, uma consultoria global de gestão. Esta é uma tendência que chegou antes da crise financeira. No Brasil, está relacionada à sofisticação e à maior penetração do mercado de capitais no mundo empresarial. “Quando os juros eram muito altos, qualquer aplicação dava resultado. Agora, é preciso saber o que se está fazendo”, diz Fialho.

Jim Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller O Desafio da Liderança, realizaram recentemente uma pesquisa com milhares de profissionais dos mais variados níveis sobre as qualidades que desejam em seus líderes. O atributo visionário só perdeu para honesto. Foi selecionado por 72% dos respondentes. “Essa é a boa notícia”, afirmam Kouzes e Posner no ensaio que escreveram para o livro A Nova Organização do Futuro. “A má é que os líderes de hoje são péssimos nisso.” Isso acontece em parte porque os profissionais e as empresas são reféns do presente, pedalando incessantemente a bicicleta dos lucros trimestrais, o que os impede de parar, por alguns minutos que seja, para pensar além dos três meses que estão adiante. Isso não é novidade no mundo das companhias abertas, mas a maior complexidade dos problemas, as doses cavalares de incerteza e as jornadas de trabalho sem fim não facilitam a vida de quem tem a obrigação de ser visionário. Não é à toa que não existem muitos Steve Jobs por aí.

Treinamento Alta Performance em Vendas

A Dale Carnegie Training, empresa líder em treinamentos empresariais apresenta:

Treinamento Alta Performance em Vendas

Ganhe mais negócios!

“Aprendi que o mais importante é saber as necessidades do meu cliente para que com isso
eu apresente soluções que o fidelize.”

Nilmar Hugo,
Miranda Imobiliária.
Sobre o Treinamento Alta Performance em Vendas.

Com o treinamento você aprenderá a:

· conectar-se com os tomadores de decisões;

· construir relacionamento com os clientes;

· fazer vendas consultivas;

· descobrir os motivos da compra do cliente;

· fechar vendas com confiança e credibilidade;

· descobrir oportunidades de novos negócios.

Informações e inscrições:

(61) 3328-0380
comercial@dalecarnegiedf.com.br
www.dalecarnegie.com.br

Correio Braziliense - 14 de Junho de 2010

Nota sobre:

Encontro de Graduados Dale Carnegie

com Suzy Fleury,

publicada pelo Correio Braziliense,

segunda-feira 14 de junho de 2010,

no caderno Diversão e Arte,

na página 360 Graus por Jane Godoy.

Como gerenciar o tempo e Aumentar a produtividade

"O tempo é o recurso mais escasso para os gestores. Se ele não for gerenciado, nada mais será."

- Peter Drucker -

Nos dias 4 e 6 de maio de 2010, a Dale Carnegie DF realizará um Workshop: "Como gerenciar o tempo e Aumentar a produtividade" tratará do impacto do tempo em nosso dia a dia e em nossa produtividade, utilizando ferramentas para fazermos o tempo trabalhar em nosso favor.

Participe! Faça já sua inscrição e garanta sua vaga.

Parabéns Brasília - 50 anos

AH BRASÍLIA



Se eu pudesse te chamar,
Gritaria com toda energia do sol de agosto
Para que os meus versos chegassem como um alento
Saudando todos os corações, do mais frio ao majestoso,
Acordando em cada seco da cidade, um sopro de vento.

Se eu pudesse te encontrar,
Mergulharia em cada tesourinha que cega minha visita
E buscaria em cada sombra uma infância diferente
Com histórias carregadas de lembranças vividas
Nas noites sem destino, previsível e carente.

Se eu pudesse te sonhar,
Imaginaria novos 50 de menos invenção e mais gratidão,
E faria um canteiro de flor com três poderes sem ceia
E o perfume invadiria o desprezo do seu congresso de areia
Clamando novas gerações centradas na imensidão.

E se não pudesse te olhar,
Sofreria com a ausência da tua geografia
E dos disfarces, que engana pessoas e cidades
Da claridade do teu céu, que ilumina os amigos de bares
E dos amores, largos como os eixos de perfeita simetria..


Minervino Neto

Café Executivo Dale Carnegie Training

A Livraria Leitura em parceria com a Dale Carnegie Training líder mundial em treinamentos empresariais, especializada nas áreas de Comunicação, Liderança, Relações Interpessoais e Vendas; convida você para um bate papo sobre como desenvolver as habilidades essenciais para ter sucesso no mundo corporativo.

Local: Livraria Leitura do Conjunto Nacional

Data: 25/03/2010

Horário: 13h30 às 14h

Venha participar, aproveite essa oportunidade!

HSM - Feedback

Uma pesquisa da consultoria Missel aponta que os gestores ainda estão despreparados para dar retornos aos seus funcionários

Uma pesquisa desenvolvida pela Missel Capacitação Empresarial revela que os gestores das empresas brasileiras estão ainda despreparados para dar retornos aos funcionários, o chamado Feedback. A pesquisa foi realizada com o objetivo de investigar as dificuldades e prejuízos que sofrem as pessoas e as organizações pela baixa freqüência e qualidade da troca de informações entre gestores e profissionais, a respeito das atividades e relacionamentos no dia-a-dia do trabalho.

Uma das maiores dificuldades relatadas pelos gestores é a pouca abertura para discussão de problemas e dificuldades. O levantamento também mostrou que quase metade dos profissionais temem que possam magoar o funcionário ao darem o feedback. Segundo Simoni Missel, estudiosa no assunto há 13 anos, diretora da Missel Capacitação Empresarial e professora do MBA e Pós Graduação da ESPM, uma das vantagens do feedback é a diminuição das fofocas e a “rádio peão” porque esclarece mal-entendidos. "Além disso, favorece a reflexão e estimula a análise frequente das situações, estimula o aprendizado individual e a percepção dos pontos fortes e das oportunidades de melhorias no desempenho".

A ferramenta também auxilia a comunicação no setor, a motivação e interação da equipe, o conhecimento mercadológico e até o planejamento no dia-a-dia. Os relatos de gerentes e diretores que participaram da pesquisa realizada pela Missel Capacitação Empresarial, mostram que muitos líderes
organizacionais gestores já descobriram a técnica do feedback como ferramenta de gestão para o aperfeiçoamento de profissionais.

Na opinião destes gestores, os resultados no dia-a-dia do trabalho são evidentes permitindo que sejam modificadas a maneira de encarar e lidar com assuntos e ideias, e permitindo também trabalhar com mais empenho na busca de melhores resultados. Os dados fornecidos pela pesquisa revelam que praticamente a totalidade (99%) destes gestores e executivos concordam que o feedback é uma forte ferramenta de motivação e aumento da produtividade dos funcionários.

Porém, um dado que chamou a atenção é que pouco mais da metade dos entrevistados (53%) afirmam que quando recebem feedback positivo, sentem que o elogio lhes deixa mais motivado. Muito aplicado hoje para aperfeiçoar as competências interpessoais, indispensáveis à carreira dos profissionais no mundo corporativo e para alcançar a excelência na performance, “o feedback on the job” tem se
apresentado como uma das ferramentas mais potentes na mudança de comportamento.

Esta técnica, quando fornecida pelos gerentes e diretores das organizações, visa orientar e encorajar os profissionais a melhorar, continuar ou desenvolver determinadas atitudes por meio da informação específica de seu desempenho. "O sucesso ou o fracasso do feedback está diretamente relacionado com a forma de como este é dado. Cabe ao gestor construir seus alicerces, de forma que a equipe perceba os retornos como algo positivo e reconheça-o como uma prática que pode contribuir muito para a melhoria de desempenho. Competências específicas para o sucesso da técnica precisam ser
desenvolvidas pelos líderes das organizações", comenta Simoni.

Sobre a pesquisa

Dos 237 profissionais em cargos de liderança pesquisados, constatou-se que aqueles considerados “geração Y”, com menos de 30 anos, estão menos preparados quanto as habilidades exigidas para um feedback efetivo, do que os líderes de 31 a 45 anos ou com mais de 45. As habilidades menos
desenvolvidas pelos “Y” foram:

• Escolha de hora e local: que se refere à agilidade em que o retorno deve ser dado e ao local apropriado para isto. As críticas nunca devem ser feitas em público.

• Abordagem específica: mostra que o feedback eficiente apresenta exemplos claros e compreensíveis, sem ter que ficar levantando suposições.

• Foco em comportamento: concentrando-se apenas em comportamentos específicos que podem ser analisados e mensurados.

• Capacidade de ouvir: consiste em encorajar a outra pessoa a expressar o seu ponto de vista e então escutar atentamente o que ela diz.

Profissionais com 45 anos ou mais, apresentaram a melhor performance nas habilidades requeridas para a prática do feedback bem sucedido. Descrição dos sentimentos é outra habilidade necessária para esta prática. No ranking das competências ficou classificada em último lugar (10º), com média de 6,78, identificada como a habilidade de maior dificuldade dos líderes pesquisados.

É importante considerar, que a menor pontuação corresponde a gestores de 31 a 45 anos, com média de 5,9, seguida dos gestores até os 30 anos, com média de 6,2 e dos quarentões com média de
6,3. A descrição dos sentimentos é uma competência que pode ser difícil para gerentes e executivos com restrições em demonstrarem o que sentem. Os sentimentos além de serem importantes, são poderosos e impactantes quando combinamos com uma mensagem de feedback.

“Foco em comportamento” foi a 9ª classificada das 10 habilidades, com média de 6,85, considerada abaixo da média, demonstrando a limitação apresentada pelos gestores em fornecer feedbacks focados em comportamentos específicos. Feedback equilibrado, corresponde ao equilíbrio entre o retorno positivo e o corretivo. Muitos gerentes não conseguem equilibrar os dois tipos, preferindo dar o corretivo.

Segundo dados da pesquisa, esta habilidade classificou-se em 1º lugar, tanto para homens como para as mulheres, com média de 8,47 e 8,21 respectivamente. Os diversos métodos de como lidar com as pessoas muitas vezes dificulta a aplicação destas ferramentas e até desestimula líderes, que percebem nas pessoas o principal valor da companhia, o mais complexo de ser desenvolvido. Transformações radicais nas atividades dos executivos obrigam gestores de áreas essencialmente técnicas como engenharia, informática, medicina, logística, contabilidade, vendas, além de muitas outras, a buscarem
aperfeiçoamento na gestão das pessoas para reter e gerenciar melhor seus colaboradores.

Esta preocupação em relação a necessidade de aperfeiçoamento na gestão das pessoas já ultrapassou as paredes do departamento de recursos humanos e agora atinge todos os setores e gestores das empresas, de uma forma ou de outra. As áreas já não delimitam relacionamentos, e para alcançar
resultados através das pessoas é explícito que todos desenvolvam habilidades de comunicação. Se não recebem um retorno apropriado as pessoas tendem a criar problemas no trabalho e a empresa perde tempo e dinheiro tentando resolvê-los.

Por outro lado, com um feedback adequado as pessoas tendem a fazer as coisas que os livros sobre produtividade tentam ensinar. Ganha quem se antecipa a estas necessidades e descobre as melhores ferramentas a serem aplicadas no ambiente de trabalho.

Simoni Missel (Diretora de treinamento da Missel Capacitação Empresarial, Presidente da Associação Gaúcha de Desenvolvimento de Carreira (AGDC). É consultora de carreira com formação em Psicologia (PUCRS), MBA Executivo (ESPM) e Coach Executiva e Mestranda em Psicologia. Colaborou Marcelo Matusiak.

O mestre e o escorpião

Por Isabel Piñeiro

Ao acompanhar diariamente pessoas, grupos, equipes, times e organizações, eu sempre costumo refletir sobre a dificuldade de manter nossa essência no meio de tantas mudanças, pressões e omissões.

Gosto muito de lembrar uma parábola que faz pensar exatamente sobre esse tema. Um mestre do Oriente viu quando um escorpião estava se afogando e decidiu tirá-lo da água, mas, quando fez isso, o escorpião o picou.

Pela reação de dor, o mestre soltou o animal, que caiu de novo na água e estava se afogando novamente. O mestre tentou tirá-lo mais uma vez e, novamente, o animal o picou.

Alguém que estava observando se aproximou do mestre e lhe disse:
— Desculpe-me, mas você é teimoso! Não entende que todas as vezes que tentar tirá-lo da água ele irá picá-lo?

O mestre respondeu:
— A natureza do escorpião é picar, e isso não vai mudar a minha, que é ajudar.

Então, com a ajuda de uma folha, o mestre tirou o escorpião da água e salvou sua vida.

Não mude sua natureza se alguém te faz algum mal, apenas tome precauções. Preocupe-se mais com sua consciência do que com sua reputação, porque sua consciência é o que você é e sua reputação é o que os outros pensam de você. E o que os outros pensam não é problema seu. É problema deles.

Manter nossa essência num mundo cheio de vitórias e de obstáculos, de sucesso e de frustração é um desafio para nós constantemente. Mas, com determinação e persistência, sempre conseguimos o que queremos.

Cargo de liderança vazio, e agora?

É natural que, após perder um funcionário, empresas façam um processo seletivo, analisando conhecimentos e experiências dos candidatos. Quando se trata, porém, de um cargo de liderança a situação torna-se um pouco mais delicada.

Para o gerente no Brasil da Development Dimensions International, Neil Suchaman, o processo de substituição do líder deve ser iniciado a partir da identificação dos desafios dos negócios nos próximos anos. A dica dele é não se ater ao passado, verificando apenas os resultados apresentados e olhando para o futuro da empresa.

Suchaman afirma que “para identificar o futuro líder é necessário analisar competência, personalidade, conhecimento e experiência profissional”. Segundo o gerente, é indicado que o substituto não seja somente um líder em potencial, mas também esteja motivado a exercer a nova função.

Minervino Neto, diretor geral da Dale Carnegie Trainning de Brasília, explica que há duas alternativas para a seleção de um novo líder. A primeira e mais complicada é buscar alguém de fora da empresa que, segundo ele, “pode acrescentar uma nova visão à equipe”. Essa opção depende da situação financeira e do tempo disponível da companhia.

A segunda opção é fazer uma seleção interna, buscando candidatos tanto da mesma equipe, quanto de outros setores. “As empresas cometem o erro de colocar alguém que tem muito conhecimento e pouca habilidade de lidar com as pessoas. Isso é ruim porque essa pessoa que tem muito conhecimento técnico pode agregar mais valor em outro cargo”, comenta.

Para Minervino, um bom líder deve ter a capacidade de desenvolver as pessoas, além de saber como lançar desafios aos funcionários da empresa. “O ideal é que as habilidades da pessoa sejam investigadas por meio de situações concretas”, acrescenta.

A vontade aparece

Quero falar sobre um cientista americano chamado William James, considerado o pai da psicologia moderna. Ele foi professor de psicologia e de filosofia da Universidade de Harvard, que como você sabe é uma das mais conceituadas e sofisticadas do mundo.

Uma vez foi perguntado ao Dr. James: "Na sua opinião, qual foi a descoberta científica mais importante no campo do desenvolvimento humano? " Até bem pouco tempo atrás - disse ele - pensava-se que, para agir, você tinha antes que sentir. Hoje nós sabemos que o contrário também é verdadeiro: você começa a agir e a vontade aparece.

Essa é a descoberta científica mais importante no campo do desenvolvimento humano. Se uma dona de casa está com preguiça de arrumar a gaveta, quando ela começa a fazer esse serviço dá vontade de arrumar todo o armário.
Ela arruma o armário e dá vontade de arrumar o quarto. Arruma o quarto e dá vontade de arrumar a casa, embora no início tivesse preguiça de arrumar a gaveta.

Na vida também é assim: tem gente que passa a vida esperando ter vontade para fazer algo. Sabe qual é o segredo? Comece a fazer que a vontade aparece. Se você for esperar a vontade aparecer, vai ficar parado a vida inteira.

O agir e o sentir formam uma via de mão dupla, que tanto pode ir
num sentido como no outro. Você pode começar a fazer alguma coisa e a vontade aparecer ou pode ter vontade e então fazer alguma coisa.

Mas se você ficar esperando a vida inteira, poderá passar uma vida em vão.. Tem gente que passa a vida dizendo: "Um dia eu vou abrir uma empresa... " E nunca realiza o sonho. O segredo não é esperar para fazer: é fazer que a vontade aparece. Está sem vontade de fazer algo? Comece a fazer que a vontade aparece.

William James estava certo - essa foi uma das descobertas mais importantes no desenvolvimento humano nos últimos 100 anos, porque graças a essa constatação você pode começar agora mesmo a fazer aquilo que nem está com vontade, mas que sabe ser importante.

Pode ser até uma coisa pequena. Se a cada dia você melhora um
pouquinho (hoje melhor do que ontem, pior do que amanhã),
você vai melhorando cada vez mais.

O dia em que parar de melhorar, meu amigo, está na hora de morrer, porque a vida é um aprendizado constante. Aprendemossempre, a cada dia. Se você me disser que não tem mais nada para aprender, digo: está na hora de morrer!

Não somos seres humanos tendo experiências espirituais: somos seres espirituais tendo experiências humanas.

Desconheço a autoria

Você S/A - Desenvolva sua carreira - Edição 0138 - etc/etiqueta

A etiqueta para cada área

Comercial, marketing, advocacia, consultoria: cada área de atuação tem regrinhas próprias de etiqueta. Conheça para se comportar do melhor jeito

Os mandamentos de etiqueta que regem o mundo corporativo não são claros sempre. Embora existam regras básicas que se aplicam bem em ambientes tradicionais e formais, como é o caso do setor financeiro, e em lugares mais informais, onde uma conduta formal e “certinha” demais pode soar estranho. "Além disso, como no Brasil essas regras de relacionamento e etiqueta são mais flexíveis do que em países europeus, por exemplo, a possibilidade de errar aumenta", diz a consultora de etiqueta corporativa Licia Egger. Por isso, entender o clima do setor em que você está — ou do meio que tem de circular com mais frequência — sempre ajuda a não cometer errinhos e se adequar ao lugar. Veja o que não fazer.

COMUNICAÇÃO
Mesmo em áreas mais descontraídas, como empresas de publicidade, marketing e comunicação, as regras existem e muitas vezes não são ditas. “O ambiente é mais solto, cumprimentos com beijos e abraços não causam estranhamento, as relações são bastante amistosas”, diz Joice Malavolta, diretora de planejamento da Co+labor+ativos, centro de estudos e diagnósticos de mercado e talentos profissionais. Mesmo assim, não dá para exagerar com brincadeiras e informalidade, principalmente quando se trata de clientes, fornecedores e pessoas que você não encontra com tanta frequência. Nesse caso, opte pelo velho e firme aperto de mão. “É indicativo de uma pessoa séria, ativa e competente. Isso vale para homens e mulheres, principalmente”, diz Joice.

FINANCEIRA
A área financeira tem normas mais estabelecidas e restritas de comportamento, assim como as consultorias. O código de conduta é parecido, mas é b om acrescentar um detalhe que vale para empresas desse mercado, que são mais conservadoras. “Dependendo da companhia, relações muito próximas entre chefe e subordinado, por exemplo, não são bem-vistas. É melhor ser discreto”, diz Luís Abdal, consultor financeiro independente, de Brasília. Antes de agir, olhe em volta e veja o que as pessoas estão fazendo para saber o que é bem aceito, para não destoar dos colegas nem ser visto como puxa-saco.

CONSULTORIA/TREINAMENTO
O meio de consultoria de gestão é um dos mais rígidos em relação a comportamento. Nas maiores consultorias, é comum os profissionais terem aula de etiqueta e seguirem um código de vestir. Em algumas delas há indicações até mesmo de como agir ao encontrar um cliente fora do ambiente profissional. Embora cada uma tenha exigências diferentes, de maneira geral convidar um cliente para almoçar é permitido, mas happy hour ou jantar nem sempre pegam bem. É o que diz Minervino Neto, diretor comercial da Dale Carnegie, empresa de treinamento em Brasília. As roupas devem ser tão discretas quanto o comportamento. Terno cinza ou marinho para os homens e terninho para as mulheres.

COMERCIAL
Profissionais da área de vendas costumam passar boa parte do tempo fora do escritório. O manual para eventos ou reuniões continua o mesmo do ambiente corporativo. O que deve ganhar atenção são os encontros fortuitos com clientes fora do horário e ambiente de trabalho, já que a rede de relacionamentos costuma ser grande. “Cumprimentar a pessoa e sair de perto é de bom tom. Se o cliente puxar assunto, estique o papo um pouco mais. Já falar sobre trabalho... Só mesmo se ele começar”, diz Bob Eugênio, presidente da agência Eugênio, de marketing, de São Paulo.

Você S/A - Desenvolva sua carreira - Edição 0138 - Carreira/Entrevista

Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo

O americano Marshall Goldsmith já orientou mais de 50000 executivos e é autor do livro What Got You Here Won´t Get You There

O matemático Marshall Goldsmith, que há 30 anos treina executivos: "O que eu faço não tem nada a ver com terapia"

O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.

Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários.

Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. "Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas", diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo. De seu escritório, na Madison Avenue, em Nova York, Marshall falou a VOCÊ S/A.

" Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade "

Como você define seu trabalho?
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas.

Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach?
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360o, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar.

Qual é a diferença entre coaching e counseling?
O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.

Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento?
Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.

Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição?
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente.

Como fazer essa transição?
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazêlo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não.

Como identificar um bom coach?
Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro.

Você trabalha com executivos bemsucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach?
No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.

O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem.

Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos?
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencêlos, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus.

Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento?
Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas.

A crise impactou seu trabalho?
Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada.

Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária?
Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.