Quer ser um bilionário?

Saiba quais passos seguir para se tornar uma pessoa de sucesso.

O carreirista: respeito Comandando

Artigo extraído do site: Financial Times,

para ver o artigo original em inglês,

acesse: http://tinyurl.com/ArtigoFinancialTimes

Artigo traduzido de forma automática pelo

Google Tradutor:

Ser respeitado é parte de ser um gestor de sucesso. Mas como ganhar o respeito de seus colegas?

Existe um modelo para ser respeitado?

A melhor maneira de começar é ser a melhor parte de quem você é. "Você tem que ser autêntico", diz Gareth Jones, professor visitante na IE Business School em Madrid. "As pessoas esperam que haja coerência entre palavras e ações."

Você também deve estar confortável com o local onde você vem. "Quando muitas pessoas se tornam bem sucedidos, eles tentam adquirir um tipo diferente de capital cultural e aparentam ser algo que não são. Você pode mudar seu futuro, mas não o seu passado - e tentar fazer isso vai fazer você parecer uma fraude ".

Tenho que ser amado?

"Muitas pessoas ainda confundem ser bem quisto com ser respeitado", diz David Pendleton, um dos fundadores do Grupo Edgecumbe, os psicólogos organizacionais. "Mas é muito mais importante ser confiável. Respeito e confiança são intercambiáveis. É importante não ser desagradável, mas se você for consistente, pode ser respeitado sem ser bem quisto".

Que outros atributos são úteis?

É difícil respeitar a incompetência. "Ser bom em algo ajuda a demonstrar a sua legitimidade", diz o professor Jones. "Em uma empresa de conhecimento, é provável que você tenha pessoas inteligentes que trabalham para você assim, você pode estar ganhando recursos para essas pessoas."

Mas ser competente e experiente, não é suficiente: as pessoas precisam ser capazes de confiar em você. "Cumpra suas promessas", diz o Sr. Pendleton. "Um monte de gente descomprometida e sobre entrega. É muito melhor fazer o inverso. "

E o meu relacionamento com os outros?

"Pode parecer óbvio, mas siga a regra de ouro e trate os outros como você gostaria de ser tratado", diz Michael Crom, chief learning officer, na Dale Carnegie Training. "Se você tratar os outros com respeito, eles irão respeitá-lo. Tenha interesse genuíno nas pessoas com quem trabalha e faça um esforço para conhecê-los. "

Ele acrescenta que você deve ajudar os outros em suas carreiras. "Inspirar as pessoas e eliminar os obstáculos ao seu sucesso. Se você ajudá-los a ter sucesso, eles irão querer que você tenha sucesso. Você vai ser impelido a escada. "

Mas, diz o Sr. Pendleton, às vezes, você terá a coragem de assumir posições impopulares ". Se estas forem coerentes com quem você é, as pessoas irão respeitá-lo por isso"

E se eu me sinto suficientemente respeitados?

"Não existe uma linha, fácil e direta a ela. Mudar a percepção leva tempo e repetição ", diz o Sr. Pendleton.

No entanto, existem pessoas que são naturalmente desrespeitosas. "Não ser de pele fina e frágil", acrescenta. "Mas se é um problema de verdade, ataque-o na cabeça."

Como se tornar um líder do século 21

Época Negócios - Notícias

http://tinyurl.com/EpocaNegociosNoticias

Talento para lidar com pessoas. Disposição para encarar a complexidade. Espírito de equipe. Essas competências ganham o centro de uma transformação que vai forjar as novas lideranças e mudar as empresas. Você está preparado?

Por Alexandre Teixeira

A julgar pelo que se diz no mundo dos negócios, uma revolução libertadora está a caminho. “Deem ordens ao seu chefe o quanto antes; experimentem fazer isso logo no início. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar”, afirmou um dos maiores nomes da siderurgia mundial. “Todo esse falatório sobre supergênios é besteira. Descobri que quando as estrelas vão embora, raramente seus departamentos sofrem”, adicionou um de seus pares. “Um empregador está sempre procurando mentes questionadoras”, disse o herdeiro de um dos grandes impérios automobilísticos. Boas-vindas à Geração Y? Não exatamente. As três frases foram ditas, respectivamente, por Andrew Carnegie (1835-1919), Charles Schwab (1862-1939) e Henry Ford II (1917-1987), dois barões do aço da virada do século 19 para o 20 e o neto do criador do conceito de linha de montagem. Suas práticas empresariais nunca foram propriamente democráticas. Durante uma greve conflituosa em sua siderúrgica, em 1892, o mesmo Carnegie que conclamava funcionários a darem ordens aos chefes refugiou-se em sua Escócia natal e enviou 300 seguranças truculentos para dispersar os trabalhadores parados.

O discurso libertário criou mofo faz tempo nas bibliotecas corporativas, mas o modelo autoritário de liderança dá sinais reais de esgotamento e algo novo começa, finalmente, a ser erguido em seu lugar. “Em grande parte, sua empresa está sendo administrada, neste exato momento, por um pequeno grupo de teóricos e profissionais que já morreram há muito tempo e criaram as regras e convenções da gestão ‘moderna’ nos primeiros anos do século 20”, afirma Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores dos negócios da atualidade, no prefácio de O Futuro da Administração. “Contudo, à diferença das leis da física, as leis da gestão não são nem predeterminadas nem eternas – ainda bem, pois o mecanismo de gestão está sobrecarregado com o peso de uma carga que não estava programado para carregar. Mudanças abruptas, vantagens fugazes, inovações tecnológicas, concorrentes indisciplinados, mercados fragmentados, clientes poderosos, acionistas rebeldes – esses desafios do século 21 estão pondo à prova os limites da estrutura das organizações em todo o mundo, e expondo as limitações do modelo de gestão que não conseguiu acompanhar os tempos”, escreveu Hamel.

Sacudidas de um torpor de décadas para uma recessão global, muitas companhias se deram conta de que, em um período crítico de suas histórias, estão sendo comandadas por líderes do século passado. Em uma pesquisa divulgada no mês passado, a IBM constatou que 79% de um grupo de mais de 1,5 mil CEOs de 60 países e 33 setores espera aumento da complexidade, mas apenas 49% sente-se preparado para enfrentá-lo. Entre as empresas americanas, 67% admitiram, em outro levantamento recente, que seus principais gestores precisam aprimorar habilidades de liderança, e 53% afirmaram sentir falta de competências como planejamento estratégico e habilidades de comunicação (veja quadro). Muitas das principais demandas reprimidas das companhias em relação a seus líderes, como motivar gestores e desenvolver funcionários, têm a ver com gestão de pessoas. Essa competência, antes negligenciada, está no centro de uma revolução que, segundo teóricos como Hamel, marcará o fim da era da liderança autoritária e o início de um ciclo competitivo centrado no capital humano.

Recém-saídas de um torpor de décadas para uma recessão global, muitas companhias se deram conta de que são comandadas por líderes do século passado. Entre as deficiências, as mais citadas têm relação com a gestão de pessoas

ATIVOS INTANGÍVEIS

O século 21 trouxe com ele uma mudança de paradigma no modo como se gerencia. A velha economia era centrada em custo. Sua equação definidora era: preço = custo + margem. A base para a criação de valor eram os ativos tangíveis, como dinheiro, instalações e produtos. O foco estava na produção. Ou seja, na oferta de mercadorias. Isso levava os executivos a olharem sobretudo para dentro de suas fábricas. Já a nova economia centra-se no cliente. A equação do momento é outra: valor = clientes + capital intelectual. Logo, a base para a criação de valor são os ativos intangíveis, como a capacidade de capturar a inteligência dos colaboradores e as necessidades dos clientes. O fator decisivo de sucesso é a geração de demanda. Dito de outro modo, não é a oferta que cria a demanda; é a demanda que induz a oferta. Não por acaso, a manufatura de produtos muitas vezes é terceirizada. É um mundo de fronteiras difusas, no qual os esforços conjuntos para inovar transformam em borrões os limites entre diferentes companhias. “Não sei onde acaba minha empresa e começa a do meu parceiro” é uma das frases definidoras desta era.

Naturalmente, essa mudança de paradigma traz um novo leque de competências exigidas dos líderes contemporâneos. Algumas delas formam uma pequena agenda do bem, como o compromisso com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Não é por acaso que executivos acima do peso deram lugar a profissionais em forma, muitas vezes com físicos – e rotinas – de atleta. O cuidado com o corpo e com a mente passou a ser reverenciado. Quem diz não ter tempo para isso provavelmente não se preocupará com o bem-estar de seus liderados. Ou o compromisso com a sustentabilidade. O executivo cobiçado não é o ambientalista, mas aquele que consegue enxergar novas formas de fazer negócios, aproveitando as demandas ambientais e sociais contemporâneas. Além de “do bem”, o executivo do século 21 é um generalista. As empresas de ponta já se preocupam menos com a especialidade do executivo e mais com sua capacidade de liderança. Décadas em um mesmo setor são cada vez menos valorizadas.

No que diz respeito à formação, finanças é uma disciplina mais importante hoje do que foi no passado. Valoriza-se a percepção de riscos e oportunidades no mercado. Antes, o profissional financeiro era muito técnico. Agora, tem de ser estratégico. Justamente por isso, está ficando cada vez mais comum ver diretores financeiros promovidos a presidente (leia mais na página 102). “Não dá para vir do marketing ou da operação sem muito conhecimento de finanças e assumir a presidência”, afirma Alexandre Fialho, diretor do Hay Group, uma consultoria global de gestão. Esta é uma tendência que chegou antes da crise financeira. No Brasil, está relacionada à sofisticação e à maior penetração do mercado de capitais no mundo empresarial. “Quando os juros eram muito altos, qualquer aplicação dava resultado. Agora, é preciso saber o que se está fazendo”, diz Fialho.

Jim Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller O Desafio da Liderança, realizaram recentemente uma pesquisa com milhares de profissionais dos mais variados níveis sobre as qualidades que desejam em seus líderes. O atributo visionário só perdeu para honesto. Foi selecionado por 72% dos respondentes. “Essa é a boa notícia”, afirmam Kouzes e Posner no ensaio que escreveram para o livro A Nova Organização do Futuro. “A má é que os líderes de hoje são péssimos nisso.” Isso acontece em parte porque os profissionais e as empresas são reféns do presente, pedalando incessantemente a bicicleta dos lucros trimestrais, o que os impede de parar, por alguns minutos que seja, para pensar além dos três meses que estão adiante. Isso não é novidade no mundo das companhias abertas, mas a maior complexidade dos problemas, as doses cavalares de incerteza e as jornadas de trabalho sem fim não facilitam a vida de quem tem a obrigação de ser visionário. Não é à toa que não existem muitos Steve Jobs por aí.

Como gerenciar o tempo e Aumentar a produtividade

"O tempo é o recurso mais escasso para os gestores. Se ele não for gerenciado, nada mais será."

- Peter Drucker -

Nos dias 4 e 6 de maio de 2010, a Dale Carnegie DF realizará um Workshop: "Como gerenciar o tempo e Aumentar a produtividade" tratará do impacto do tempo em nosso dia a dia e em nossa produtividade, utilizando ferramentas para fazermos o tempo trabalhar em nosso favor.

Participe! Faça já sua inscrição e garanta sua vaga.

HSM - Feedback

Uma pesquisa da consultoria Missel aponta que os gestores ainda estão despreparados para dar retornos aos seus funcionários

Uma pesquisa desenvolvida pela Missel Capacitação Empresarial revela que os gestores das empresas brasileiras estão ainda despreparados para dar retornos aos funcionários, o chamado Feedback. A pesquisa foi realizada com o objetivo de investigar as dificuldades e prejuízos que sofrem as pessoas e as organizações pela baixa freqüência e qualidade da troca de informações entre gestores e profissionais, a respeito das atividades e relacionamentos no dia-a-dia do trabalho.

Uma das maiores dificuldades relatadas pelos gestores é a pouca abertura para discussão de problemas e dificuldades. O levantamento também mostrou que quase metade dos profissionais temem que possam magoar o funcionário ao darem o feedback. Segundo Simoni Missel, estudiosa no assunto há 13 anos, diretora da Missel Capacitação Empresarial e professora do MBA e Pós Graduação da ESPM, uma das vantagens do feedback é a diminuição das fofocas e a “rádio peão” porque esclarece mal-entendidos. "Além disso, favorece a reflexão e estimula a análise frequente das situações, estimula o aprendizado individual e a percepção dos pontos fortes e das oportunidades de melhorias no desempenho".

A ferramenta também auxilia a comunicação no setor, a motivação e interação da equipe, o conhecimento mercadológico e até o planejamento no dia-a-dia. Os relatos de gerentes e diretores que participaram da pesquisa realizada pela Missel Capacitação Empresarial, mostram que muitos líderes
organizacionais gestores já descobriram a técnica do feedback como ferramenta de gestão para o aperfeiçoamento de profissionais.

Na opinião destes gestores, os resultados no dia-a-dia do trabalho são evidentes permitindo que sejam modificadas a maneira de encarar e lidar com assuntos e ideias, e permitindo também trabalhar com mais empenho na busca de melhores resultados. Os dados fornecidos pela pesquisa revelam que praticamente a totalidade (99%) destes gestores e executivos concordam que o feedback é uma forte ferramenta de motivação e aumento da produtividade dos funcionários.

Porém, um dado que chamou a atenção é que pouco mais da metade dos entrevistados (53%) afirmam que quando recebem feedback positivo, sentem que o elogio lhes deixa mais motivado. Muito aplicado hoje para aperfeiçoar as competências interpessoais, indispensáveis à carreira dos profissionais no mundo corporativo e para alcançar a excelência na performance, “o feedback on the job” tem se
apresentado como uma das ferramentas mais potentes na mudança de comportamento.

Esta técnica, quando fornecida pelos gerentes e diretores das organizações, visa orientar e encorajar os profissionais a melhorar, continuar ou desenvolver determinadas atitudes por meio da informação específica de seu desempenho. "O sucesso ou o fracasso do feedback está diretamente relacionado com a forma de como este é dado. Cabe ao gestor construir seus alicerces, de forma que a equipe perceba os retornos como algo positivo e reconheça-o como uma prática que pode contribuir muito para a melhoria de desempenho. Competências específicas para o sucesso da técnica precisam ser
desenvolvidas pelos líderes das organizações", comenta Simoni.

Sobre a pesquisa

Dos 237 profissionais em cargos de liderança pesquisados, constatou-se que aqueles considerados “geração Y”, com menos de 30 anos, estão menos preparados quanto as habilidades exigidas para um feedback efetivo, do que os líderes de 31 a 45 anos ou com mais de 45. As habilidades menos
desenvolvidas pelos “Y” foram:

• Escolha de hora e local: que se refere à agilidade em que o retorno deve ser dado e ao local apropriado para isto. As críticas nunca devem ser feitas em público.

• Abordagem específica: mostra que o feedback eficiente apresenta exemplos claros e compreensíveis, sem ter que ficar levantando suposições.

• Foco em comportamento: concentrando-se apenas em comportamentos específicos que podem ser analisados e mensurados.

• Capacidade de ouvir: consiste em encorajar a outra pessoa a expressar o seu ponto de vista e então escutar atentamente o que ela diz.

Profissionais com 45 anos ou mais, apresentaram a melhor performance nas habilidades requeridas para a prática do feedback bem sucedido. Descrição dos sentimentos é outra habilidade necessária para esta prática. No ranking das competências ficou classificada em último lugar (10º), com média de 6,78, identificada como a habilidade de maior dificuldade dos líderes pesquisados.

É importante considerar, que a menor pontuação corresponde a gestores de 31 a 45 anos, com média de 5,9, seguida dos gestores até os 30 anos, com média de 6,2 e dos quarentões com média de
6,3. A descrição dos sentimentos é uma competência que pode ser difícil para gerentes e executivos com restrições em demonstrarem o que sentem. Os sentimentos além de serem importantes, são poderosos e impactantes quando combinamos com uma mensagem de feedback.

“Foco em comportamento” foi a 9ª classificada das 10 habilidades, com média de 6,85, considerada abaixo da média, demonstrando a limitação apresentada pelos gestores em fornecer feedbacks focados em comportamentos específicos. Feedback equilibrado, corresponde ao equilíbrio entre o retorno positivo e o corretivo. Muitos gerentes não conseguem equilibrar os dois tipos, preferindo dar o corretivo.

Segundo dados da pesquisa, esta habilidade classificou-se em 1º lugar, tanto para homens como para as mulheres, com média de 8,47 e 8,21 respectivamente. Os diversos métodos de como lidar com as pessoas muitas vezes dificulta a aplicação destas ferramentas e até desestimula líderes, que percebem nas pessoas o principal valor da companhia, o mais complexo de ser desenvolvido. Transformações radicais nas atividades dos executivos obrigam gestores de áreas essencialmente técnicas como engenharia, informática, medicina, logística, contabilidade, vendas, além de muitas outras, a buscarem
aperfeiçoamento na gestão das pessoas para reter e gerenciar melhor seus colaboradores.

Esta preocupação em relação a necessidade de aperfeiçoamento na gestão das pessoas já ultrapassou as paredes do departamento de recursos humanos e agora atinge todos os setores e gestores das empresas, de uma forma ou de outra. As áreas já não delimitam relacionamentos, e para alcançar
resultados através das pessoas é explícito que todos desenvolvam habilidades de comunicação. Se não recebem um retorno apropriado as pessoas tendem a criar problemas no trabalho e a empresa perde tempo e dinheiro tentando resolvê-los.

Por outro lado, com um feedback adequado as pessoas tendem a fazer as coisas que os livros sobre produtividade tentam ensinar. Ganha quem se antecipa a estas necessidades e descobre as melhores ferramentas a serem aplicadas no ambiente de trabalho.

Simoni Missel (Diretora de treinamento da Missel Capacitação Empresarial, Presidente da Associação Gaúcha de Desenvolvimento de Carreira (AGDC). É consultora de carreira com formação em Psicologia (PUCRS), MBA Executivo (ESPM) e Coach Executiva e Mestranda em Psicologia. Colaborou Marcelo Matusiak.

O mestre e o escorpião

Por Isabel Piñeiro

Ao acompanhar diariamente pessoas, grupos, equipes, times e organizações, eu sempre costumo refletir sobre a dificuldade de manter nossa essência no meio de tantas mudanças, pressões e omissões.

Gosto muito de lembrar uma parábola que faz pensar exatamente sobre esse tema. Um mestre do Oriente viu quando um escorpião estava se afogando e decidiu tirá-lo da água, mas, quando fez isso, o escorpião o picou.

Pela reação de dor, o mestre soltou o animal, que caiu de novo na água e estava se afogando novamente. O mestre tentou tirá-lo mais uma vez e, novamente, o animal o picou.

Alguém que estava observando se aproximou do mestre e lhe disse:
— Desculpe-me, mas você é teimoso! Não entende que todas as vezes que tentar tirá-lo da água ele irá picá-lo?

O mestre respondeu:
— A natureza do escorpião é picar, e isso não vai mudar a minha, que é ajudar.

Então, com a ajuda de uma folha, o mestre tirou o escorpião da água e salvou sua vida.

Não mude sua natureza se alguém te faz algum mal, apenas tome precauções. Preocupe-se mais com sua consciência do que com sua reputação, porque sua consciência é o que você é e sua reputação é o que os outros pensam de você. E o que os outros pensam não é problema seu. É problema deles.

Manter nossa essência num mundo cheio de vitórias e de obstáculos, de sucesso e de frustração é um desafio para nós constantemente. Mas, com determinação e persistência, sempre conseguimos o que queremos.

Cargo de liderança vazio, e agora?

É natural que, após perder um funcionário, empresas façam um processo seletivo, analisando conhecimentos e experiências dos candidatos. Quando se trata, porém, de um cargo de liderança a situação torna-se um pouco mais delicada.

Para o gerente no Brasil da Development Dimensions International, Neil Suchaman, o processo de substituição do líder deve ser iniciado a partir da identificação dos desafios dos negócios nos próximos anos. A dica dele é não se ater ao passado, verificando apenas os resultados apresentados e olhando para o futuro da empresa.

Suchaman afirma que “para identificar o futuro líder é necessário analisar competência, personalidade, conhecimento e experiência profissional”. Segundo o gerente, é indicado que o substituto não seja somente um líder em potencial, mas também esteja motivado a exercer a nova função.

Minervino Neto, diretor geral da Dale Carnegie Trainning de Brasília, explica que há duas alternativas para a seleção de um novo líder. A primeira e mais complicada é buscar alguém de fora da empresa que, segundo ele, “pode acrescentar uma nova visão à equipe”. Essa opção depende da situação financeira e do tempo disponível da companhia.

A segunda opção é fazer uma seleção interna, buscando candidatos tanto da mesma equipe, quanto de outros setores. “As empresas cometem o erro de colocar alguém que tem muito conhecimento e pouca habilidade de lidar com as pessoas. Isso é ruim porque essa pessoa que tem muito conhecimento técnico pode agregar mais valor em outro cargo”, comenta.

Para Minervino, um bom líder deve ter a capacidade de desenvolver as pessoas, além de saber como lançar desafios aos funcionários da empresa. “O ideal é que as habilidades da pessoa sejam investigadas por meio de situações concretas”, acrescenta.

A vontade aparece

Quero falar sobre um cientista americano chamado William James, considerado o pai da psicologia moderna. Ele foi professor de psicologia e de filosofia da Universidade de Harvard, que como você sabe é uma das mais conceituadas e sofisticadas do mundo.

Uma vez foi perguntado ao Dr. James: "Na sua opinião, qual foi a descoberta científica mais importante no campo do desenvolvimento humano? " Até bem pouco tempo atrás - disse ele - pensava-se que, para agir, você tinha antes que sentir. Hoje nós sabemos que o contrário também é verdadeiro: você começa a agir e a vontade aparece.

Essa é a descoberta científica mais importante no campo do desenvolvimento humano. Se uma dona de casa está com preguiça de arrumar a gaveta, quando ela começa a fazer esse serviço dá vontade de arrumar todo o armário.
Ela arruma o armário e dá vontade de arrumar o quarto. Arruma o quarto e dá vontade de arrumar a casa, embora no início tivesse preguiça de arrumar a gaveta.

Na vida também é assim: tem gente que passa a vida esperando ter vontade para fazer algo. Sabe qual é o segredo? Comece a fazer que a vontade aparece. Se você for esperar a vontade aparecer, vai ficar parado a vida inteira.

O agir e o sentir formam uma via de mão dupla, que tanto pode ir
num sentido como no outro. Você pode começar a fazer alguma coisa e a vontade aparecer ou pode ter vontade e então fazer alguma coisa.

Mas se você ficar esperando a vida inteira, poderá passar uma vida em vão.. Tem gente que passa a vida dizendo: "Um dia eu vou abrir uma empresa... " E nunca realiza o sonho. O segredo não é esperar para fazer: é fazer que a vontade aparece. Está sem vontade de fazer algo? Comece a fazer que a vontade aparece.

William James estava certo - essa foi uma das descobertas mais importantes no desenvolvimento humano nos últimos 100 anos, porque graças a essa constatação você pode começar agora mesmo a fazer aquilo que nem está com vontade, mas que sabe ser importante.

Pode ser até uma coisa pequena. Se a cada dia você melhora um
pouquinho (hoje melhor do que ontem, pior do que amanhã),
você vai melhorando cada vez mais.

O dia em que parar de melhorar, meu amigo, está na hora de morrer, porque a vida é um aprendizado constante. Aprendemossempre, a cada dia. Se você me disser que não tem mais nada para aprender, digo: está na hora de morrer!

Não somos seres humanos tendo experiências espirituais: somos seres espirituais tendo experiências humanas.

Desconheço a autoria

Você S/A - Desenvolva sua carreira - Edição 0138 - Carreira/Entrevista

Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo

O americano Marshall Goldsmith já orientou mais de 50000 executivos e é autor do livro What Got You Here Won´t Get You There

O matemático Marshall Goldsmith, que há 30 anos treina executivos: "O que eu faço não tem nada a ver com terapia"

O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.

Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários.

Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. "Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas", diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo. De seu escritório, na Madison Avenue, em Nova York, Marshall falou a VOCÊ S/A.

" Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade "

Como você define seu trabalho?
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas.

Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach?
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360o, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar.

Qual é a diferença entre coaching e counseling?
O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.

Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento?
Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.

Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição?
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente.

Como fazer essa transição?
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazêlo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não.

Como identificar um bom coach?
Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro.

Você trabalha com executivos bemsucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach?
No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.

O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem.

Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos?
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencêlos, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus.

Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento?
Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas.

A crise impactou seu trabalho?
Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada.

Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária?
Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.

Resiliência

Angelica Kernchen

Resiliência é um termo muito usado no mundo corporativo atual. A maioria dos profissionais que o citam, estão embasados na definição de que resiliência é um conceito oriundo da Física, que se refere à propriedade que alguns materiais possuem de acumular energia quando submetidos à extrema pressão, retornando, em seguida, ao seu estado original sem sofrer deformações. Porém, Eduardo Carmello, autor dos livros ‘Resiliência: a transformação como ferramenta para construir empresas de valor’ (Editora Gente 2008) e ‘Supere: a arte de lidar com as adversidades’ (Gente - 2004), nos convida a refletir um pouco mais no real sentido dessa palavra, que, aplicada ao ser humano, tem significado bem diferente.

“A maioria das pessoas transpõe o sentido material/físico do conceito para o ser humano. E resolvem dizer que um profissional resiliente é aquele que aguenta pressão, que suporta adversidades, que se conforma com a situação. Dizem que o profissional tem que ser igual à ponte, elástico, silicone e por aí vai. Mas essa é uma versão incompleta da resiliência, pois trata o ser humano como um objeto, como um efeito de uma circunstância”, diz ele.

Segundo Carmello, o correto é utilizar a versão mais completa e proativa da palavra, que provém de sua etimologia (do latim ‘Resilie’ ou ‘Resalie’). ‘Silie’ significa ‘saltar’, ‘impulsionar para’. Já o prefixo ‘re’ quer dizer ‘novamente’; é o ato renovar, de reunião, de reencontro. Nesse sentido, o ser resiliente é aquele que está saltando continuamente, se renovando continuamente, transformando continuamente. É um ser impulsionado por um propósito maior, proativo e que constrói realidades, totalmente diferente de um objeto, que é o efeito passivo de uma adversidade ou crise.

“No livro ‘Resiliência: a transformação como ferramenta para construir empresas de valor’, nós definimos a resiliência como a capacidade de uma empresa, um líder, uma equipe ou talento, promover as transformações necessárias para alcançar o seu propósito. Como benefício de sua atuação como resiliente, ele desfruta da capacidade de prever, projetar e antecipar cenários e situações, assim como exercer proatividade em vez de simplesmente reagir aos efeitos das circunstâncias. Ao fazer isso, sua imagem, reputação e valorização melhora consistentemente”, diz Carmello.

Como explica o palestrante Wanderley Pires, a civilização pós-industrial, em sua grande maioria, é constituída de homens e mulheres ansiosos, exauridos por tarefas sem fim, que vivem tensos, irritados e cada vez mais insatisfeitos com o seu estilo de vida carente de tempo e vazio de significado. A velocidade das mudanças do mundo moderno criou um ambiente de insegurança e instabilidade que exige de cada um de nós um estado permanente de alerta e tensão, além de um esforço contínuo para nos adaptarmos a essas novas condições. Ao longo do tempo, esse estilo de vida estressante compromete nossas defesas imunológicas, configurando-se como o principal responsável por uma significativa parcela dos problemas de saúde que afligem o mundo civilizado. “Existem fortes evidências de que a velocidade das mudanças continuará aumentando por mais algumas décadas, e como não haverá tempo suficiente para desenvolvermos mecanismos genéticos de invulnerabilidade ao estresse, a única alternativa para o sucesso é colocarmos os pensamentos conscientes a serviço do equilíbrio emocional e aprendermos a utilizar as experiências adversas para o nosso próprio desenvolvimento”, diz Wanderley.

Nessa realidade de mercado em que vivemos, ambos os profissionais acreditam que pessoas que crescem nas mudanças, que se projetam, que se antecipam às situações e que produzem com coerência estratégica para sua equipe e clientes serão cada vez mais buscados. “Esse é o profissional resiliente; ele é proativo, positivo, organizado, focado e flexível. Ele é e será cada vez mais um profissional desejado e valorizado pelo mercado”, diz Carmello.

Essa capacidade de nos renovar, de conseguir equilíbrio emocional para lidar com adversidades, ou seja, a capacidade de ser resiliente, conforme diz Wanderley, não é um traço de caráter hereditário, que a gente simplesmente possui ou não possui. Ela representa uma faceta proeminente da personalidade humana que engloba pensamentos, comportamentos e atitudes, podendo ser lapidada por qualquer pessoa. “Ela deveria ser incorporada ao conjunto das virtudes, como a coragem, a honestidade, a justiça, a humildade, a tolerância e tantas outras que, na definição de Aristóteles, são ‘qualidades adquiridas para a prática do bem’”, afirma ele.

Além da resiliência não ter caráter hereditário, ela também independe do círculo familiar e social do profissional. Segundo apontou Carmello, a terceira geração de profissionais que estuda resiliência consideram-na como um fenômeno dinâmico, multidimensional e mutável de forças que interagem em determinado contexto.

Nesse sentido, essas três principais forças são:

- Uma situação de muita exigência ou adversa (muito intensa, grande, complexa de lidar);
- As características, histórico e capacidade do sujeito de enfrentá-las;
- O apoio emocional, racional ou físico de um adulto (família, amigo, mentor, coaching, terapeuta), que ajuda o sujeito a analisar a situação de maneira realista, a se portar como um protagonista e construir competências para lidar e superar a situação na qual o ele se encontra.

Existem pessoas que suportam bem mudanças e pressões, aprendem durante esse processo de transformação, e saem dele com tranquilidade, sem grande desgaste emocional. Esses profissionais, no geral, são antenados ao mercado e detectam os sinais de oportunidades, mesmo em situações de adversidade ou mudança; cumprem o que prometem e são imensamente capazes de promover mudanças estratégicas antes que o mercado o solicite. “O resiliente não espera uma tragédia ou caos acontecer para depois tomar uma atitude. Ele antecipa-se às mudanças, promovendo as transformações necessárias para alcançar seus objetivos e missão”, explica Carmello.


Resiliência não é conformismo

“É preciso ter muito cuidado com o conceito de resiliência, pois muitas revistas e sites conhecem uma versão limitada de ser resiliente, que é algo como é aguentar a situação, suportar pressão, ser ‘saco de pancada’, se conformar ou até mesmo deixar submeter-se passivamente. Você não é elástico, ponte, silicone. Você é resiliente quando cresce nas mudanças, inova, se antecipa às situações e produz coerência estratégica para sua equipe e clientes. Sua influência como um ser resiliente precisa ter mais impacto proativo e orientado para o futuro. Devemos associar resiliência à capacidade de transformação. Nunca, jamais, ao conformismo”, diz Eduardo Carmello.

E para tanto, Carmello diz que num mundo do conhecimento e da inovação, cada segundo é uma oportunidade de transformação. Alvin Tofler disse que é possível gerar mais valor com uma idéia em 10 segundos do que com 10.000 horas numa linha de montagem. Nesse sentido, Carmello dá dicas para que um profissional seja sustentável em ambientes de alta performance, aproveitando todos os momentos possíveis de maneira a atuar em três grandes atividades:

1 - Produzir entregas de alto valor agregado; compreender profundamente as necessidades, desejos e problemas de seus clientes e empresa.

2 - Construir uma carreira coerente, com habilidade para aprimorar competências ligadas à estratégia e à perfeita execução de suas tarefas, lembrando que valor não está no que se faz, e sim em como o cliente percebe o que se faz. Eu vejo todo dia um profissional perder sua credibilidade por não entregar um projeto no prazo acordado, por não cumprir o que prometeu com a qualidade desejada ou perder talentos importantíssimos por não conseguir liderar com honestidade, justiça e meritocracia.

3 - Ser capaz de produzir transformações constantes no seu conhecimento, performance e modelo mental, a fim de poder manter-se atualizado e conectado com todas as mudanças de desejo e significado de seus diversos clientes.

Carmello finaliza dizendo que o trabalho de gerir uma carreira é árduo e, para tanto, a resiliência é altamente importante em momentos de pressão e mudança. Ela é mais um dos excelentes conceitos utilizados em gestão e que podem melhorar significativamente os resultados da empresa e da empregabilidade de um profissional que deseja ser sustentável.

Sei o que esperam de mim no trabalho?

Pesquisa feita pelo Instituto Gallup, durante 25 anos, com mais de um milhão de pessoas, identificou as doze perguntas que, se respondidas afirmativamente, propiciam um ótimo local para atrair, focalizar e manter os empregados mais talentosos. Segundo este estudo, não adianta que os empregados respondam afirmativamente as demais perguntas, se não responderem afirmativamente primeiro essa:

1. Sei o que esperam de mim no trabalho? - Fonte: “Primeiro Quebre Todas as Regras”. Marcus Buckingham &Curt Coffman

A pergunta parece banal e pensamos que dificilmente alguém responderia negativamente a ela.

Mas lembro-me das inúmeras entrevistas de acompanhamento em que perguntava as pessoas o que achavam de seu desempenho e elas não sabiam o que dizer. Perguntavam-me se o gerente não seria a pessoa mais adequada para responder aquilo. Eu explicava que perguntaria ao gerente, mas que era importante que elas também se auto avaliassem, pois, se ele lhes dissesse que seu trabalho estava ótimo ou péssimo, elas deveriam ter parâmetros para avaliar até que ponto aquilo era verdade.

Numa época em que se fala tanto na importância de trabalhar com indicadores de resultados, muitas vezes ainda delegamos baseados em tarefas. E quantas vezes “brigamos” com as pessoas por não entregarem o resultado esperado, quando não dissemos claramente o que queríamos delas.

Ao orientar diretores e gerentes a serem mais específicos ao dizer o que esperam de cada um de sua equipe, vejo que muitas vezes não conseguem fazê-lo, porque eles também não sabem o que esperam de cada um. Portanto, este é um exercício importante:

Pensar quais resultados são esperados de nós no trabalho;
Pensar quais resultados esperamos de cada pessoa em nossa equipe;
Pensar nos resultados que esperamos de nossos fornecedores e pares;
Acordar estes resultados com as partes envolvidas.

Utilize uma linguagem precisa, pois a maior parte das pessoas não vai entender se você disser que quer que “faça um trabalho de qualidade”, “capriche”, “encante o cliente”. Ou você mostra para ela o que isso significa para você, ou você precisa estabelecer parâmetros mensuráveis para avaliar os resultados como, por exemplo, o índice apurado em pesquisa de satisfação dos clientes, ou o prazo de conclusão de um trabalho, ou a lucratividade de uma unidade.

Faça-o e minimize problemas de comunicação e clarificação de responsabilidades.

Que você encontre soluções!

Sílvia Roscoe
silviaroscoe@gmail.com
visite o site http://silvia-roscoe-coaching.webnode.com

10 itens que matam a produtividade diária

Reuniões, e-mails para responder, acúmulo de tarefas, cansaço. Tudo isso pode fazer com que você gaste mais tempo do que deveria em suas atividades.

Um planejamento semanal bem elaborado pode cair por terra quando as atividades diárias pré-estabelecidas são deixadas de lado por motivos circunstanciais ou urgentes, que atrapalham a produtividade. Será que você tem passado por isso? Confira a lista abaixo e veja com quais itens você se identifica.

1 – E-mail – Ficar com o e-mail aberto faz o nível de interrupções ficar intolerável, aumenta a ansiedade e a sensação de atividades por fazer. Recomendo definir períodos para lidar com as suas mensagens sendo que no resto do tempo o caixa deve ficar fechada.

2 – Não ter clareza sobre o que fazer – O que você precisa fazer primeiro? Você sabe pelo menos 80% do que deve ser feito hoje? Se não souber responder a essas perguntas, com certeza vai se perder em tarefas circunstanciais.

3 – Estou em Reunião – Uma pesquisa feita pela Triad Consulting, empresa dá qual sou diretor, demonstra que 1/3 das reuniões podem ser canceladas. Então: dieta de reuniões já! Quanto menos, melhor. Se tiver de fazer, seja objetivo, defina pontos de discussão e faça durar no máximo 2 horas.

4 – Redes Sociais – Você usa twitter, facebook, orkut, etc? Controle a ansiedade de ficar conectado a essas redes. Utilize eventuais intervalos no dia ou o horário de almoço para se atualizar.

5 – Falta de energia – Você está cansado, sem pique e não consegue se concentrar? A falta de “energia” rouba muitas horas do dia e faz a pessoa “surfar” em atividades circunstanciais. Tenha hobbies, procure um médico, tome um multi-vitamínico, alimente-se em horários regulares, faça sexo (com freqüência).

6 – Falta de foco – Começa uma atividade e em pouco tempo salta para outra tarefas? Se a atividade for grande, quebre em pequenas atividades, feche qualquer outro software que não esteja usando, coloque o celular no silencioso e, se funcionar para você, ouça música.

7 – Navegador cheio de favoritos – Você abre seu browser para ir em um site, esbarra na lista de favoritos e começa a surfar por outros portais? Instale um novo navegador (sugiro o Safari) e não importe os seus favoritos. No novo browser, com a lista de favoritos zerada, você perde a tentação de ficar navegando à toa.

8 – Messenger, Wave, GTalk, etc – A regra é simples: está ocupado? Fique com status invisível ou offline. Está tranquilo? Fique ausente ou ocupado. Está com tempo para conversar? Fique disponível.

9 – Interrupções – Se muita gente interrompe você, pode ser porque sua comunicação não anda muito adequada. Faça uma revisão de como redige os emails, concede informações e delega atividades.

10 – Tarefas imprevistas, convites inesperados e favores – Que tal falar NÃO de forma concreta (baseado em planejamento X disponibilidade)? Se muitas tarefas imprevistas surgem na sua rotina, é possível que o nível de planejamento não esteja adequado. Repare em quais dias da semana você tem mais imprevistos e utilize isso a seu favor.

Por Christian Barbosa (Especialista em administração de tempo e produtividade, é fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. É Autor dos livros “A Tríade do Tempo", "Você, Dona do Seu Tempo”, “Estou em Reunião” e co-autor de “Mais Tempo, Mais Dinheiro”).

HSM Online
16/11/2009

Um homem precisa viajar...

“Um homem precisa viajar. Por sua conta, não por meio de histórias, imagens, livros ou TV. Precisa viajar por si, com seus olhos e pés, para entender o que é seu. Para um dia plantar as suas próprias árvores e dar-lhes valor. Conhecer o frio para desfrutar o calor. E o oposto. Sentir a distância e o desabrigo para estar bem sob o próprio teto. Um homem precisa viajar para lugares que não conhece para quebrar essa arrogância que nos faz ver o mundo como o imaginamos, e não simplesmente como é ou pode ser. Que nos faz professores e doutores do que não vimos, quando deveríamos ser alunos, e simplesmente ir ver” Amyr Klink

O mundo corporativo está doente e as pessoas não podem mais ser elas mesmas

Por Karin Sato - InfoMoney - 03 de novembro de 2009

O sacrifício em nome dos resultados e das metas da empresa sempre vale a pena, mesmo que isso envolva a família, os amigos e a saúde. Férias de 30 dias? Insanidade. Como a equipe vai sobreviver? O descanso deve ser picado ao longo do ano. Já o celular corporativo nunca pode ser desligado. E se o cliente ligar da Europa? No mundo globalizado, é necessário se adaptar a todos os fusos horários.

Verifica-se que não é mais permitido ser simplesmente você mesmo. Existem hoje cursos para se sair bem em entrevistas de emprego. As pessoas são treinadas para aparentarem super profissionais, de forma que comparecem a processos seletivos com respostas feitas e gestos pré-concebidos.

Mundo doente

Alguém já parou para pensar nos sacrifícios que estão sendo feitos pelo ser humano, em nome do emprego? "O mundo corporativo está doente", garante a psicanalista e diretora executiva da Lens & Minarelli, Mariá Giuliese, autora do livro "Será mesmo que você nasceu para ser empregado? - O mal estar no mundo corporativo", publicado pela Editora Gente.

Mariá lembra que o mercado de trabalho está cada vez mais desorganizado, focado predominantemente em resultados, metas e lucro. As questões humanas estão sendo abandonadas, aos poucos. "Existe uma competitividade dentro das empresas e também fora delas, no mercado de trabalho", diz. "Exige-se que as pessoas estejam sempre superando seus limites, sempre fazendo mais e melhor. Mas todos têm limites. É como se houvesse uma negação da questão humana. Isso causa sofrimento. O funcionário adoece e, com o tempo, a própria empresa adoece".

Segundo ela, quando a empresa fica "doente", acaba perdendo seus melhores talentos. "Somente depois dessas perdas, as organizações começam a fazer um esforço enorme para reter as pessoas. E esse grande esforço envolve estratégias de manipulação e sedução dos profissionais, no lugar de dar as condições reais para que estes se desenvolvam. O resultado é que a empresa perde produtividade e lucro".

Profissionais descrentes

Para Mariá, um dos principais problemas, atualmente, são os belos discursos das organizações, cada vez mais distantes da realidade. Mas as promessas são capazes de encher os funcionários de esperança. Surgem então as frustrações, os desapontamentos, e os discursos caem no vazio, a ponto de ninguém mais acreditar neles.

"Por exemplo, muitas empresas afirmam que acolhem e incentivam a diversidade. Mas, quando um funcionário diz algo que contraria seu gestor, ou mostra uma maneira diferente de ver as coisas, acaba sendo punido (de forma escancarada ou não). No fundo, as empresas preferem que todo mundo seja igual e pense igual, que todos funcionem da mesma forma e aceitem as concepções do principal executivo. As pessoas podem não aceitar tudo, mas espera-se que elas não demonstrem essa não-aceitação de forma contundente. É preciso obedecer", analisa.

A expectativa do outro

O mundo corporativo de hoje valoriza os profissionais com habilidades políticas. Não raro, as competências técnicas são deixadas de lado. Isso dá vazão à falsidade. Os profissionais correm o risco de perder sua identidade? Alguns podem estar indo por este caminho, já que, segundo a diretora da Lens & Minarelli, no trabalho, é evidente o esforço das pessoas para atender as expectativas de segundos ou terceiros, e não as suas próprias. "Por medo de perder o emprego, elas sentem a necessidade de atender os desejos dos outros e, se não o fazem, acabam excluídas pelo próprio grupo".

A avaliação de desempenho é um dos mecanismos que levam os profissionais a, conscientemente ou não, se esforçarem para atender a expectativa alheia. "É também uma ferramenta usada para manipular, tirar da frente quem incomoda e valorizar os que entram nas regras do jogo".

Essa seleção um tanto quanto darwinista começa já no processo seletivo, quando os gestores fazem um desenho do profissional desejado. "Eles esperam que o contratado seja de determinada universidade e tenha determinados conhecimentos e experiências, entre outras características", explica.

Dá para viver assim?

Quanto tempo uma pessoa suporta tamanha pressão? Quanto tempo ela consegue esconder sua verdadeira personalidade? Mariá não tem uma resposta, mas afirma que somente é possível sobreviver no mundo corporativo se as renúncias feitas pelos profissionais, em nome do emprego, não forem vitais a eles. "Creio que não dê para renunciar totalmente seu jeito de ser durante muito tempo".

A solução, em sua opinião, passa pela conscientização dos líderes. "Se a empresa começar a funcionar de acordo com seu discurso, já é meio caminho andado, porque os discursos são sempre bonitos. Além disso, os funcionários não podem ser punidos por expor ideias discordantes", afirma. "As organizações precisam ainda aprender a explorar o que cada um tem de melhor, no lugar de exigir o que as pessoas não têm. Não há nada mais cruel para o ser humano do que pretender dele algo que não possa dar. Cada um tem suas competências, vocações e interesses. Respeitando isso, haverá menos gente "doente" nas empresas".

O espírito da liderança em ação - O líder em seis Ds

O novo modelo de liderança é amplamente conhecido: não basta delegar, é preciso inspirar, mais do que dar ordens, é preciso ouvir, mais do que autoridade, o líder é um catalisador de talentos.

Como transformar os princípios em ação? É aí que entram os Ds, uma forma fácil de memorizarmos e direcionarmos nossas ações. Vejamos como os princípios abaixo - todos começando com a letra D - podem pontuam nossas atividades

DESCONTRAÇÃO
A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto a rigidez e o autoritarismo devem manter-se distantes. É importante a equipe estar à vontade para criar, opinar, discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito.

E mesmo nos momentos mais tensos, devemos nos lembrar que pressão é diferente de opressão. Chamemos de pressão a busca por resultados, a falta de tempo, os desafios que a concorrência provoca e todas as agruras da pós-modernidade. Desta ninguém escapa. A opressão, por sua vez, envolve desrespeito a uma pessoa, vontade de diminuí-la. Esta é fatal quando se quer participação. Descontrair não é difícil: basta ser gente, ser sincero, ser agradável. E bom humor é fundamental.

DIRECIONAMENTO
Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente à descontração, é preciso foco. Ao direcionar, o líder ajuda seus colaboradores a incorporar a missão da empresa, harmonizar objetivos e estabelecer prioridades.

Assim o direcionamento esclarece quais são os resultados esperados, dá unidade às ações e evita mal entendidos. Há também outra forma de direcionamento que o líder deve utilizar, que é voltada para o processo: por exemplo, num brainstorming, o líder direciona a mente dos participantes para o pensamento divergente (quando é o momento de se apresentar várias idéias, sem censura) e depois para o pensamento convergente (quando é o momento de se selecionar as idéias e escolher as melhores).

DESAFIO
Por meio do desafio, o trabalho deixa de significar sacrifício ou tortura (como já foi em sua origem etimológica) e passa a ser sinônimo de realização, aprendizado e, sobretudo, alimento à auto-estima. Esta motivação é adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz.

O psicólogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro "A Psicologia da Felicidade", mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa está aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptidão e provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa e sua ansiedade chega a um ponto ótimo de fluidez, prazer e resultados.

Mais tempo passa e nosso personagem já "tira de letra" a aptidão para a tarefa. Nesse momento, seu desafio será pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqüência será o tédio. Antes que ele se instale, é hora do novo desafio!

DIFERENCIAÇÃO
Atualmente, fala-se muito na aceitação da diversidade humana, ou seja, prega-se a aceitação de pessoas de raças, religiões, opções sexuais que não são maioria. É um grande passo na evolução de qualquer ser humano a aceitação de pessoas que pertencem a grupos variados. Um bom líder, entretanto, vai muito além: ele reconhece e valoriza as diferenças individuais.

Ao reconhecer e aproveitar as características de cada membro de sua equipe, seja de personalidade, de experiência profissional e até de história de vida, o líder demonstra que de fato respeita seus colaboradores.

E quem se sente respeitado passa a ousar mais, não teme ser diferente dos outros. Na prática, isto significa mais contribuições e mais opiniões sinceras e desinteressadas

DESAPEGO
Uma equipe é mais produtiva quando seus membros estão realmente voltados para a melhor solução e conseguem se desapegar de idéias e paradigmas anteriores. É preciso abandonar o ego, as certezas, a noção de que só há uma única alternativa. Às vezes é difícil, mas a conscientização do comportamento, a mudança de valores e, principalmente, o treino podem ajudar muito.

Juntado esses 5 Ds com uma boa dose de motivação e comprometimento, o líder consegue o que é mais importante em uma equipe: DETERMINAÇÃO. E se ele mesmo a tiver, será um líder querido, eficaz e inspirador.

Fonte: www.rh.com.br

Soft Skill em Gerenciamento de Projetos

O artigo Soft Skill em Gerenciamento de Projetos de Kim Heldman, mestre pela Regis University, certificada PMP (Project Management Professional) desde 2001 e com 17 anos de experiência gerenciamento projetos, lista as habilidades gerenciais que fazem a diferença entre um projeto acontecer ou não.

Kim acredita que todo gerente de projeto deve ter 6 (seis) habilidades para ser um líder bem sucedido:

1. Pensamento crítico
2. Gerenciamento de mudança organizacional
3. Solução de conflitos
4. Habilidades de negociação
5. Percepção e intuição
6. Hablidades de colaboração

O que as empresas querem de você

Para se destacar confira quais são as competências profissionais mais valorizadas pelas empresas depois que a crise começou:

- Dupla visão. É preciso trazer resultados agora, mas sem comprometer o crescimento no futuro. Não perca a estratégia de vista.

- Inovação. Muitas soluções boas estão ao alcance dos olhos. Fique atento aos detalhes. Pense como fazer mais rápido ou mais barato.

- Dedicação. Está na hora de entregar resultados para fazer seu trabalho aparecer. Isso exige uma dose extra de dedicação.

- Liderança sem chicote. Engajar pessoas e ajudá-las a gerenciar o estresse e a ansiedade. Quatro em cada dez executivos valorizam essa competência, de acordo com a pesquisa da especialista Betania Tanure.

- Cabeça de consumidor. Estude e entenda o cliente — e o cliente do seu cliente. A melhor forma de fazer isso é por meio de parcerias.
Capacidade de decisão. Tome a melhor decisão que puder no prazo de tempo que você tem. Um profissional que decide errado vale mais do que aquele que não decide nunca.

Texto extraído da revista Você SA

Diferença entre "Foco no problema" e "Foco na solução"

Quando a Nasa iniciou o lançamento de astronautas, descobriram que as canetas não funcionariam com gravidade zero.

Para resolver este enorme problema, contrataram a Andersen Consulting, hoje Accenture. Empregaram uma década e 12 milhões de dólares.

Conseguiram desenvolver uma caneta que escrevesse com gravidade zero, de ponta cabeça, debaixo d'água, em praticamente qualquer superfície incluindo cristal e em variações de temperatura desde abaixo de zero até mais de 300 graus Celsius.

Os russos usaram um lápis...

Eles erraram feio...

Era uma vez seis cegos que moravam na Índia. Nenhum deles tinha noção do que era um elefante! Ouviram um urro e acharam que um elefante estava passando por ali. Todos correram para apalpar o animal!

• O primeiro cego esticou o braço e tocou a orelha do elefante e disse para si mesmo: O elefante é uma coisa áspera, espalhada como um tapete.
O segundo cego pegou na tromba e pensou: o elefante é uma coisa comprida e redonda. É como uma cobra gigante

• O terceiro cego pegou a perna do elefante e disse: O elefante é alto e forte, igual a uma árvore;

• O quarto cego pegou na barriga e pensou: O elefante é largo e liso como uma parede;

• O quinto cego colocou a mão em uma das presas. O Elefante é um animal duro, pontudo como uma lança - decidiu ele.

O sexto cego decepcionou-se. Pode urrar bem forte, mas esse tal de elefante é apenas uma coisinha igual a uma cordinha

• Em seguida, sentaram-se e começaram a discutir o que era um elefante, até que o dono do animal vendo toda aquela gritaria falou: “cada um de vocês está certo e cada um de vocês está errado também!”

• Um homem sozinho não consegue saber toda a verdade, só uma pequena parte. Porém se trabalharmos juntos, cada um contribuindo com a sua parte para a formação do todo, aí sim poderemos obter sabedoria.”