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HSM - Feedback

Uma pesquisa da consultoria Missel aponta que os gestores ainda estão despreparados para dar retornos aos seus funcionários

Uma pesquisa desenvolvida pela Missel Capacitação Empresarial revela que os gestores das empresas brasileiras estão ainda despreparados para dar retornos aos funcionários, o chamado Feedback. A pesquisa foi realizada com o objetivo de investigar as dificuldades e prejuízos que sofrem as pessoas e as organizações pela baixa freqüência e qualidade da troca de informações entre gestores e profissionais, a respeito das atividades e relacionamentos no dia-a-dia do trabalho.

Uma das maiores dificuldades relatadas pelos gestores é a pouca abertura para discussão de problemas e dificuldades. O levantamento também mostrou que quase metade dos profissionais temem que possam magoar o funcionário ao darem o feedback. Segundo Simoni Missel, estudiosa no assunto há 13 anos, diretora da Missel Capacitação Empresarial e professora do MBA e Pós Graduação da ESPM, uma das vantagens do feedback é a diminuição das fofocas e a “rádio peão” porque esclarece mal-entendidos. "Além disso, favorece a reflexão e estimula a análise frequente das situações, estimula o aprendizado individual e a percepção dos pontos fortes e das oportunidades de melhorias no desempenho".

A ferramenta também auxilia a comunicação no setor, a motivação e interação da equipe, o conhecimento mercadológico e até o planejamento no dia-a-dia. Os relatos de gerentes e diretores que participaram da pesquisa realizada pela Missel Capacitação Empresarial, mostram que muitos líderes
organizacionais gestores já descobriram a técnica do feedback como ferramenta de gestão para o aperfeiçoamento de profissionais.

Na opinião destes gestores, os resultados no dia-a-dia do trabalho são evidentes permitindo que sejam modificadas a maneira de encarar e lidar com assuntos e ideias, e permitindo também trabalhar com mais empenho na busca de melhores resultados. Os dados fornecidos pela pesquisa revelam que praticamente a totalidade (99%) destes gestores e executivos concordam que o feedback é uma forte ferramenta de motivação e aumento da produtividade dos funcionários.

Porém, um dado que chamou a atenção é que pouco mais da metade dos entrevistados (53%) afirmam que quando recebem feedback positivo, sentem que o elogio lhes deixa mais motivado. Muito aplicado hoje para aperfeiçoar as competências interpessoais, indispensáveis à carreira dos profissionais no mundo corporativo e para alcançar a excelência na performance, “o feedback on the job” tem se
apresentado como uma das ferramentas mais potentes na mudança de comportamento.

Esta técnica, quando fornecida pelos gerentes e diretores das organizações, visa orientar e encorajar os profissionais a melhorar, continuar ou desenvolver determinadas atitudes por meio da informação específica de seu desempenho. "O sucesso ou o fracasso do feedback está diretamente relacionado com a forma de como este é dado. Cabe ao gestor construir seus alicerces, de forma que a equipe perceba os retornos como algo positivo e reconheça-o como uma prática que pode contribuir muito para a melhoria de desempenho. Competências específicas para o sucesso da técnica precisam ser
desenvolvidas pelos líderes das organizações", comenta Simoni.

Sobre a pesquisa

Dos 237 profissionais em cargos de liderança pesquisados, constatou-se que aqueles considerados “geração Y”, com menos de 30 anos, estão menos preparados quanto as habilidades exigidas para um feedback efetivo, do que os líderes de 31 a 45 anos ou com mais de 45. As habilidades menos
desenvolvidas pelos “Y” foram:

• Escolha de hora e local: que se refere à agilidade em que o retorno deve ser dado e ao local apropriado para isto. As críticas nunca devem ser feitas em público.

• Abordagem específica: mostra que o feedback eficiente apresenta exemplos claros e compreensíveis, sem ter que ficar levantando suposições.

• Foco em comportamento: concentrando-se apenas em comportamentos específicos que podem ser analisados e mensurados.

• Capacidade de ouvir: consiste em encorajar a outra pessoa a expressar o seu ponto de vista e então escutar atentamente o que ela diz.

Profissionais com 45 anos ou mais, apresentaram a melhor performance nas habilidades requeridas para a prática do feedback bem sucedido. Descrição dos sentimentos é outra habilidade necessária para esta prática. No ranking das competências ficou classificada em último lugar (10º), com média de 6,78, identificada como a habilidade de maior dificuldade dos líderes pesquisados.

É importante considerar, que a menor pontuação corresponde a gestores de 31 a 45 anos, com média de 5,9, seguida dos gestores até os 30 anos, com média de 6,2 e dos quarentões com média de
6,3. A descrição dos sentimentos é uma competência que pode ser difícil para gerentes e executivos com restrições em demonstrarem o que sentem. Os sentimentos além de serem importantes, são poderosos e impactantes quando combinamos com uma mensagem de feedback.

“Foco em comportamento” foi a 9ª classificada das 10 habilidades, com média de 6,85, considerada abaixo da média, demonstrando a limitação apresentada pelos gestores em fornecer feedbacks focados em comportamentos específicos. Feedback equilibrado, corresponde ao equilíbrio entre o retorno positivo e o corretivo. Muitos gerentes não conseguem equilibrar os dois tipos, preferindo dar o corretivo.

Segundo dados da pesquisa, esta habilidade classificou-se em 1º lugar, tanto para homens como para as mulheres, com média de 8,47 e 8,21 respectivamente. Os diversos métodos de como lidar com as pessoas muitas vezes dificulta a aplicação destas ferramentas e até desestimula líderes, que percebem nas pessoas o principal valor da companhia, o mais complexo de ser desenvolvido. Transformações radicais nas atividades dos executivos obrigam gestores de áreas essencialmente técnicas como engenharia, informática, medicina, logística, contabilidade, vendas, além de muitas outras, a buscarem
aperfeiçoamento na gestão das pessoas para reter e gerenciar melhor seus colaboradores.

Esta preocupação em relação a necessidade de aperfeiçoamento na gestão das pessoas já ultrapassou as paredes do departamento de recursos humanos e agora atinge todos os setores e gestores das empresas, de uma forma ou de outra. As áreas já não delimitam relacionamentos, e para alcançar
resultados através das pessoas é explícito que todos desenvolvam habilidades de comunicação. Se não recebem um retorno apropriado as pessoas tendem a criar problemas no trabalho e a empresa perde tempo e dinheiro tentando resolvê-los.

Por outro lado, com um feedback adequado as pessoas tendem a fazer as coisas que os livros sobre produtividade tentam ensinar. Ganha quem se antecipa a estas necessidades e descobre as melhores ferramentas a serem aplicadas no ambiente de trabalho.

Simoni Missel (Diretora de treinamento da Missel Capacitação Empresarial, Presidente da Associação Gaúcha de Desenvolvimento de Carreira (AGDC). É consultora de carreira com formação em Psicologia (PUCRS), MBA Executivo (ESPM) e Coach Executiva e Mestranda em Psicologia. Colaborou Marcelo Matusiak.

Soft Skill em Gerenciamento de Projetos

O artigo Soft Skill em Gerenciamento de Projetos de Kim Heldman, mestre pela Regis University, certificada PMP (Project Management Professional) desde 2001 e com 17 anos de experiência gerenciamento projetos, lista as habilidades gerenciais que fazem a diferença entre um projeto acontecer ou não.

Kim acredita que todo gerente de projeto deve ter 6 (seis) habilidades para ser um líder bem sucedido:

1. Pensamento crítico
2. Gerenciamento de mudança organizacional
3. Solução de conflitos
4. Habilidades de negociação
5. Percepção e intuição
6. Hablidades de colaboração

Escutatória

Rubem Alves

Sempre vejo anunciados cursos de oratória. Nunca vi anunciado curso de escutatória.
Todo mundo quer aprender a falar... Ninguém quer aprender a ouvir.
Pensei em oferecer um curso de escutatória, mas acho que ninguém vai se matricular.
Escutar é complicado e sutil.
Diz Alberto Caeiro que... Não é bastante não ser cego para ver as árvores e as flores.
É preciso também não ter filosofia nenhuma.
Filosofia é um monte de idéias, dentro da cabeça, sobre como são as coisas.
Para se ver, é preciso que a cabeça esteja vazia.
Parafraseio o Alberto Caeiro:
Não é bastante ter ouvidos para ouvir o que é dito.
É preciso também que haja silêncio dentro da alma.
Daí a dificuldade:
A gente não agüenta ouvir o que o outro diz sem logo dar um palpite melhor...
Sem misturar o que ele diz com aquilo que a gente tem a dizer.
Como se aquilo que ele diz não fosse digno de descansada consideração...
E precisasse ser complementado por aquilo que a gente tem a dizer, que é muito melhor.
Nossa incapacidade de ouvir é a manifestação mais constante e sutil de nossa arrogância e vaidade.
No fundo, somos os mais bonitos...
Tenho um velho amigo, Jovelino, que se mudou para os Estados Unidos estimulado pela revolução de 64.
Contou-me de sua experiência com os índios: Reunidos os participantes, ninguém fala.
Há um longo, longo silêncio.
Vejam a semelhança...
Os pianistas, por exemplo, antes de iniciar o concerto, diante do piano, ficam assentados em silêncio...
Abrindo vazios de silêncio... Expulsando todas as idéias estranhas.
Todos em silêncio, à espera do pensamento essencial. Aí, de repente, alguém fala.
Curto. Todos ouvem. Terminada a fala, novo silêncio.
Falar logo em seguida seria um grande desrespeito, pois o outro falou os seus pensamentos...
Pensamentos que ele julgava essenciais.
São-me estranhos. É preciso tempo para entender o que o outro falou.
Se eu falar logo a seguir... São duas as possibilidades.
Primeira: Fiquei em silêncio só por delicadeza.
Na verdade, não ouvi o que você falou.
Enquanto você falava, eu pensava nas coisas que iria falar quando você terminasse sua (tola) fala.
Falo como se você não tivesse falado.
Segunda: Ouvi o que você falou. Mas, isso que você falou como novidade eu já pensei há muito tempo.
É coisa velha para mim. Tanto que nem preciso pensar sobre o que você falou.
Em ambos os casos, estou chamando o outro de tolo. O que é pior que uma bofetada.
O longo silêncio quer dizer: Estou ponderando cuidadosamente tudo aquilo que você falou.
E, assim vai a reunião.
Não basta o silêncio de fora. É preciso silêncio dentro. Ausência de pensamentos.
E aí, quando se faz o silêncio dentro, a gente começa a ouvir coisas que não ouvia.
Eu comecei a ouvir.
Fernando Pessoa conhecia a experiência...
E, se referia a algo que se ouve nos interstícios das palavras... No lugar onde não há palavras.
A música acontece no silêncio. A alma é uma catedral submersa.
No fundo do mar - quem faz mergulho sabe - a boca fica fechada. Somos todos olhos e ouvidos.
Aí, livres dos ruídos do falatório e dos saberes da filosofia, ouvimos a melodia que não havia...
Que de tão linda nos faz chorar.
Para mim, Deus é isto: A beleza que se ouve no silêncio.
Daí a importância de saber ouvir os outros: A beleza mora lá também.
Comunhão é quando a beleza do outro e a beleza da gente se juntam num contraponto.

Diferença entre "Foco no problema" e "Foco na solução"

Quando a Nasa iniciou o lançamento de astronautas, descobriram que as canetas não funcionariam com gravidade zero.

Para resolver este enorme problema, contrataram a Andersen Consulting, hoje Accenture. Empregaram uma década e 12 milhões de dólares.

Conseguiram desenvolver uma caneta que escrevesse com gravidade zero, de ponta cabeça, debaixo d'água, em praticamente qualquer superfície incluindo cristal e em variações de temperatura desde abaixo de zero até mais de 300 graus Celsius.

Os russos usaram um lápis...

Eles erraram feio...

Era uma vez seis cegos que moravam na Índia. Nenhum deles tinha noção do que era um elefante! Ouviram um urro e acharam que um elefante estava passando por ali. Todos correram para apalpar o animal!

• O primeiro cego esticou o braço e tocou a orelha do elefante e disse para si mesmo: O elefante é uma coisa áspera, espalhada como um tapete.
O segundo cego pegou na tromba e pensou: o elefante é uma coisa comprida e redonda. É como uma cobra gigante

• O terceiro cego pegou a perna do elefante e disse: O elefante é alto e forte, igual a uma árvore;

• O quarto cego pegou na barriga e pensou: O elefante é largo e liso como uma parede;

• O quinto cego colocou a mão em uma das presas. O Elefante é um animal duro, pontudo como uma lança - decidiu ele.

O sexto cego decepcionou-se. Pode urrar bem forte, mas esse tal de elefante é apenas uma coisinha igual a uma cordinha

• Em seguida, sentaram-se e começaram a discutir o que era um elefante, até que o dono do animal vendo toda aquela gritaria falou: “cada um de vocês está certo e cada um de vocês está errado também!”

• Um homem sozinho não consegue saber toda a verdade, só uma pequena parte. Porém se trabalharmos juntos, cada um contribuindo com a sua parte para a formação do todo, aí sim poderemos obter sabedoria.”

Discordar amistosamente e Estrutura do entendimento

Por Ciro Daniel

No livro "Poder Sem Limites", o autor Anthony Robbins apresenta uma ferramenta para "enfrentar resistências" na comunicação. Diz o autor que somente quando o comunicador é inflexível e "empurra na direção errada" é que surge a resistência. Ele faz uma analogia entre o um bom comunicador e um mestre de aikidô: "Como um mestre de aikidô, um bom comunicador, em vez de se opor aos pontos de vista de alguém, é flexível e tem recursos suficientes para sentir a criação da resistência, encontrar pontos de concordância, alinhar-se com eles e então redirecionar a comunicação da maneira que queira."

Esta analogia é muito oportuna, pois o aikidô é uma arte japonesa, conhecida por utilizar a própria força do oponente para neutralizá-lo, e, no processo de comunicação, quando precisamos discordar do ponto de vista da outra pessoa, podemos, de formar amistosa, encontrar pontos de concordância, e, primeiramente amortecer a argumentação desferida pelo outro, utilizando então evidências para embasar nosso ponto de vista, visando harmonizar a comunicação, para que os canais permaneçam abertos.

Segundo Anthony Robbins algumas palavras ou frases podem criar resistência, sendo necessário, portanto, a escolha adequada do que e como iremos nos expressar. Para ilustrar, ele cita com Benjamin Franklin fazia para expressar sua opinião e ainda manter a harmonia:

Desenvolvi o hábito de expressar-me em termos de despretensiosa timidez, nunca usando, quando avançava em alguma coisa que pudesse ser discutida, as palavras 'certamente', 'indubitavelmente', ou qualquer outra que desse um ar de certeza a uma opinião. Mas eu diria: Eu imagino ou entendo que uma coisa seja assim e assim, por tais e tais razões; ou: Imagino que isso seja assim; ou: Isso é assim, se não me engano. [...]

Podemos notar que forma como Franklin escolheu se expressar está muito relacionada com a estrutura de “discordar amistosamente”, pois, ele argumentava de uma forma amistosa, primeiramente amortecendo (“Eu imagino ou entendo que uma coisa seja assim e assim...”) e depois apresentava as suas evidências (“...por tais e tais razões”).

Para o autor “Bem Franklin sabia como persuadir, estando certo ao não criar nenhuma resistência às suas propostas pelo uso de palavras que acionariam reações negativas”, e cita como exemplo o “mas”, pois esta palavra tem o poder de negar tudo o que foi dito antes. Sugere então, a utilização do conector “e”, e dá o seguinte exemplo: “É uma idéia interessante (amortecedor) e aqui está outra maneira de pensar sobre isso”. Portanto, neste exemplo, amorteceríamos o que foi dito, não negaríamos, e apresentaríamos então evidências para fundamentar nossa opinião.

O que na Dale Carnegie chamamos de “amortecedor”, o autor denomina de “estrutura do entendimento”, e apresenta “três frases que você pode usar em qualquer comunicação para respeitar a pessoa com quem está se comunicando, manter a harmonia, compartilhar com ela o que sente ser verdade, e, no entanto, nunca se opor às opiniões dela, de nenhuma forma.”

As frases são:

“Eu aprecio e..”

“Eu respeito e...”

“Eu concordo e...”

E nessas situações, segundo o autor, estaremos “construindo harmonia, ao entrar no mundo da outra pessoa e ao conhecer sua comunicação, em vez de ignorá-la ou denegri-la com palavras como ‘mas’ ou’ ‘no entanto’.”

Portanto, quando discordamos amistosamente da outra pessoa, estamos saindo de nossa autobiografia e entrando no mundo da outra pessoa, mostrando respeito pela sua opinião, mesmo não concordando estaremos buscando a compreensão, e, o mais importante, mantendo os canais de comunicação abertos.

Visão vs. Propósito

por Ciro Daniel

No livro "A quinta disciplina", do autor Peter Senge, ele explica que há diferença entre a "visão" e "propósito", conforme segue:

"Mas visão é diferente de propósito. Propósito é semelhante a um direcionamento geral. Visão é um destino específico, uma imagem de futuro desejado. O propósito é abstrato. A visão é concreta."

Ele ainda exemplifica, dizendo que "o propósito é 'aumentar a capacidade humana de explorar os céus'. Visão é 'a chegada do homem à lua até o final da década de 60'."

Mais a frente, cita um ditado japonês: "Não há nada, nenhuma distância, nem mesmo um fio de cabelo, que possa se interpor entre a visão de um homem e a sua ação."

Ele aborda ainda o conceito de Visão Compartilhada, citando um trecho do filme Spartacus, que reproduzirei o texto que encontrei na internet, embora um pouco diferente da forma contada no livro, a essência é a mesma.

"Para melhor compreensão do que venha a ser o pensamento sistêmico, baseado numa visão compartilhada, o filme Spartacus, uma adaptação da história de um gladiador/escravo romano, líder de um exército de escravos é metáfora apropriada. Ao final do filme, sobrevivem às batalhas cerca de mil escravos liderados por Spartacus, todavia derrotados e acuados, recebem a intimação do general romano: “Vocês eram escravos e voltarão a ser, mas serão poupados da crucificação se denunciarem o escravo Spartacus, pois não sabemos quem é”. Após um longo silêncio Kirk Douglas, no papel do escravo “desejado” por Roma, se apresenta e diz: “Eu sou Spartacus”, em seguida o homem ao seu lado se levanta e diz: “Eu sou Spartacus”, logo em seguida outro levanta e diz: “Não, eu sou Spartacus”, e em alguns minutos os mil sobreviventes estão de pé e se afirmando Spartacus."

Com base nesta história, o autor diz que "a lealdade do exército de Spartacus não era dirigida à figura de Spartacus, e sim a uma visão compartilhada inspirada por ele - o desejo de se tornarem homens livres."

Você sabe o que é motivação?

por Karen Jardzwski

Já ouvi tanta coisa errada sobre motivação que fico muito aliviada e feliz quando vejo alguém tratar desse tema de forma correta. É o caso de um artigo de Carlos Hilsdorf, publicado no livro Gigantes da motivação, que foi lançado pelo selo Landscape/VendaMais. Compartilho, a seguir, um trecho dessa obra, acompanhe!

A verdadeira motivação nasce quando você encontra seu papel diante da vida. Jamais a confunda com injeção de ânimo, já que isso equivale a dar uma força, um “empurrãozinho” e dizer a você que algo é possível. É o que faz geralmente a autoajuda. Entenda injeção de ânimo como qualquer situação provocada pela vida, seja a palavra de um amigo, uma experiência ou um livro que possa ser resumido na frase: “Vá em frente, você é capaz e seus sonhos podem ser realizados!” – isso é tudo que a injeção de ânimo fará por você. Ela é breve como um piscar de olhos e não tem poder, é passageira e está longe de ser a verdadeira motivação.

De modo algum confunda motivação com entusiasmo, pois também são sentimentos diferentes. Entusiasmo é uma palavra de origem grega que significa Deus dentro de si e, em português, as pessoas a usam como sinônimo de empolgação e euforia, o que é um erro gravíssimo. Empolgação e euforia são fenômenos passageiros e muito pequenos quando comparados ao entusiasmo. Nada de grande na vida é realizado com base na euforia, porém grandes erros são cometidos devido a ela.

O entusiasmo significa o estado especial de espírito em que você manifesta a presença divina em si próprio. Ele é a luz do Criador refletida no espelho de sua alma e que ilumina tudo ao seu redor. É o principal pré-requisito para a verdadeira motivação, é a manifestação íntima de nossa capacidade de nos maravilharmos diante da vida. No entanto, não adianta estarmos apenas encantados com a vida, precisamos agir para colaborar efetivamente com a melhoria contínua do mundo em que vivemos. Aí está a verdadeira motivação.

Assim, entenda motivação como o conjunto de razões que o levam a agir, as causas pelas quais você se mobiliza. Observe que o sentido de sua vida passa por dois caminhos: sua evolução espiritual (independentemente da opção religiosa) e a contribuição efetiva que dará à sua vida, o legado que deixará com sua passagem pelo mundo. Busque exteriorizar suas qualidades, ser uma pessoa de valor é mais importante que ser um indivíduo de sucesso, pois o verdadeiro sucesso é a consequência de uma vida de valor.

A Era da Crise

Por Minervino Neto - Diretor da Dale Carnegie Training em Brasília

Já que a crise chegou, entrou em nossas empresas e instalou-se como parte integrante, cabem as empresas agora enfrentar os desafios utilizando o seu diferencial competitivo, que são as pessoas. Eu vejo esse momento como um marco na participação das pessoas nas organizações, talvez nunca precisou-se tanto delas. É a inversão total da era industrial para o que eu chamo de era Interpessoal.
Mas como pode ser verdade isso, se justamente as pessoas são as primeiras a sofrerem com as demissões quando anunciados períodos de crise.
É necessário então resolver outra questão, ou seja, inverter o papel de problema para solução. As pessoas precisam apresentar-se para suas empresas como parte da solução para enfrentar o momento de crise. E por mais óbvio que possa parecer, muitas vezes não acontecem.
Como então fazer essa inversão no papel do empregado, e principalmente apresentar isso para a empresa?
O primeiro passo está na postura de cada profissional diante das dificuldades, a sua atitude irá influenciar todo o seu comportamento durante esse momento. Portanto, é necessário coragem e flexibilidade para enfrentar os desafios. Coragem para expor suas idéias e flexibilidade para aceitar outras. Isso é fundamental.
Outro passo é demonstrar todas as suas habilidades. E para aquelas pessoas que ainda estão na era do conhecimento, buscando novos e mais conhecimentos, esse é o momento de repensar isso, pois o conhecimento agora é pré-requisito e não diferencial. O diferencial está em utilizar as suas habilidades para transformar todo o seu conhecimento e experiências em resultados efetivos para a empresa.
E assim, entramos no passo mais importante de processo, que é o de mensuração. Sim, porque muitas vezes eu tenho o conhecimento, tenho as habilidades necessárias para transformá-la em resultados, e ainda assim as pessoas não percebem a minha contribuição.
Nesse caso, pode acontecer da empresa não ter tido “tempo” de perceber a sua importância para esse momento de crise. Então você precisa fazer isso, precisa saber mensurar, quantificar o seu trabalho, e assim apresentar o valor que você representa nesse momento.
Com isso conseguimos aproveitar a era da crise, que além de exigir a capacitação e o desenvolvimento de habilidades das pessoas, promove a extinção natural daqueles que não estão contribuindo para os resultados da empresa.
Agora, se você empresário (gestor, ou tomador de decisão) não enxerga o diferencial competitivo que tem através das pessoas, provavelmente a crise irá demitir a sua empresa.

Minervino Neto

Líder de audiência Luciano Huck conta como consegue dar seu recado a todos os públicos

Com 15 anos de carreira como apresentador de tevê, o paulistano Luciano Huck, de 37 anos, se tornou um líder de audiência, renovando a linguagem dos programas de auditório, que preenchem as tardes de sábado nos canais abertos. Seu programa na Rede Globo e seu bordão “Loucura, loucura, loucura” parecem direcionados ao público jovem, mas conquistam gente de todas as idades e classes sociais. Está aí sua competência. Ele se sai bem com motoristas de carros velhos, donas de casa e músicos desconhecidos. Entre os ingredientes de sua comunicação estão espontaneidade, empatia e — o principal — o prazer de ouvir as pessoas. Em entrevista exclusiva a você s/a, Luciano conta como aprendeu a se comunicar, habilidade que usa para aumentar o ibope e para liderar sua equipe.

Você é reconhecido como um dos maiores comunicadores do país atualmente. Concorda com isso?

Eu gosto muito do que faço. Gosto de comunicação, de ter ideias e realizá-las. Encontrei na televisão a possibilidade de criar e realizar de maneira muito rápida. Isso neutraliza um pouco minha ansiedade.

A facilidade de se comunicar com todos os públicos é um traço marcante seu. A que atribui isso?

Gosto de ouvir histórias. Acho que todo mundo tem uma para contar. Sou despido de preconceito e isso me ajuda a gostar de ouvir com muita atenção, seja quem passou por dificuldade ou quem teve uma vida tranquila. Sou um curioso, um chato. Quando conheço alguém, já quero saber a história de vida toda.

Você já declarou que ansiedade e perfeccionismo são alguns de seus defeitos. Como lida com isso no trabalho, para garantir que os resultados virão como imaginou, sem atropelar a equipe?

O programa é semanal e a coisa precisa andar. O que temos feito, e funciona, é planejar muito. Fazemos reuniões de criação para organizar o segundo semestre, o ano seguinte inteiro, para antecipar nossos movimentos.

Ou seja, o segredo é muita reunião e papo para alinhar?

equipe, de 35 pessoas, divide uma sala meio coletiva no Projac [sede da Rede Globo, no Rio de Janeiro, onde são gravadas as novelas e os programas da emissora]. Em dias sem gravação, trocamos ideias, escrevemos e mexemos nos projetos. Quando gravamos, o time sobe para até 200 pessoas.

A maioria das pessoas da sua equipe tem menos de 30 anos. É mais fácil se comunicar com jovens?

Não dou importância para a idade nem para a falta de experiência. Gosto de competência, talento e de ter gente que realmente está no time.

Quando olha para trás, no começo da carreira, o que mudou na sua forma de se comunicar?

Acho que você aprende enquanto faz. Quanto mais você faz, se tiver talento e vontade, melhor você fica. Presto muita atenção em quem fala bem. Gente como o [Barack] Obama, o Aécio [Neves]. Fico bem atento.

Você já fez algum curso de oratória ou para falar em público?

Nunca.

Recentemente, você disse que presta atenção na forma como o Silvio Santos age na tevê. Você faz esse exercício?

Sim, mas não só com ele. Observo os apresentadores que estão no ar há muito tempo, como Silvio, Faustão, Hebe, Ana Maria Braga e Marília Gabriela. Se estão lá é porque conseguem falar com alguém e tocar as pessoas de alguma forma. Umas mais, outras menos. Mas é preciso saber observar para aprender. Outro dia ouvi uma frase que adorei. Dizia que não importa de onde você tira suas ideias, mas para onde está levando elas.

Você acha que ainda há alguma coisa para melhorar na sua forma de se comunicar?

Temos que melhorar sempre. O profissional de tevê tem que estar em constante mudança. O conteúdo tem que ser bom, mas a forma de chegar ao público final e tocar o telespectador muda. Eu não sei como vai ser a comunicação daqui a dez anos. Tenho que estar preparado para ter bom conteúdo em outro meio de distribuição. E saber como falar nesses novos meios sem perder a qualidade.

Você precisa de muito jogo de cintura e presença de espírito para improvisar. Como consegue?

Acho que é preciso um pouco de cara de pau e não se levar tão a sério. As pessoas geralmente se levam muito a sério. Esta parte do improviso dá uma adrenalina. É o desafio pessoal de não saber como sair da situação. Gosto disso.

Quando vai gravar um quadro ou o programa, o apresentador Luciano Huck a que assistimos é um personagem?

Eu não tenho personagem. A comunicação hoje em dia é muito direta. Há muito bônus em ser apresentador de tevê, mas o ônus é que tem que ser a pessoa física mesmo. É você quem está ali. Se esconder muitos segredos, se tiver uma vida paralela e se o público entender que as coisas que fala não são 100% da verdade, ao longo do tempo você vai perdendo crédito.

Você participa da seleção de pessoas para sua equipe?

A equipe muda pouco. Mas quando precisa de alguém, participo. Presto atenção no que a pessoa pensa, no que ela fala, quais são seus interesses, como vê tevê. Você saca quando a pessoa é diferente. Há milhares de maneiras de ler o mesmo jornal.

Como é seu jeito de trabalhar?

Eu acho que aprendi muito a formar equipe, delegar e produzir mais de uma coisa ao mesmo tempo. Para quem era centralizador, como eu era no começo, isso é muito complicado. Com o tempo, você aprende que, encontrando gente competente para dividir as coisas, a vida fica mais prazerosa. Nada impede você de ter 30, 40 ideias por dia. Mas, na hora de executar, tem que ter muito foco.

No começo, então, você centralizava mais as informações e tarefas?

Quando você é mais inseguro, é mais centralizador, porque acha que ninguém fará as coisas melhor que você. Tem gente que gosta de montar equipe burra. Que se sente o cacique da tribo, porque se julga mais competente do que o resto. Eu sou o contrário. Gosto de montar times com pessoas que considero mais competentes do que eu, que me desafiem.

Quando alguma coisa não sai bem, você dá feedback para a equipe?

Feedback, não. É esporro mesmo [risos]. Eu não sou muito calmo. Tudo é muito combinado e alinhado entre nós e cada um faz o seu. É realmente um trabalho coletivo. Quando uma pecinha não funciona direito, desmonta todo o quebra-cabeça. Mas isso faz parte do nosso dia-a-dia e minha turma não leva briga de trabalho para casa.

Você é um cara conectado?

Sou neurótico. Conectividade hoje é importantíssimo e ajuda muito. Eu despacho o dia inteiro pelo smartphone. Quando chego em casa já respondi todos os e-mails.

Você está sempre ligado nas novas ferramentas e tecnologias de comunicação?

Tem que estar. As coisas mudam muito rápido. Está tudo convergindo e é preciso pelo menos estar atento a isso. Estou tentando entender o que está acontecendo.

Direto do caldeirão
Ingredientes da boa comunicação de Huck:

1 - empatia

2 - espontaneidade

3 - prazer de ouvir histórias

4 - curiosidade

5 - capacidade de observação

6 - hábito de aprender com a prática

Desafios da Lei do SAC

Cinco meses após ter entrado em vigor o Decreto-Lei no 6.523, podemos afirmar que grande parte das empresas ainda não está adaptada aos seus quesitos básicos. Mas não podemos culpar apenas os empresários ou apenas o Governo. Sabemos que o processo de adequação é muito complexo e de difícil realização, porém passível de ser atingido. No entanto, o “gap” entre a operação do passado e a exigida agora é bastante grande.

Um dos principais desafios do mercado é conseguir mudar a visão dos empresários sobre os Serviços de Atendimento ao Consumidor. Hoje, essas áreas são vistas como um custo a mais, entretanto poderiam e deveriam ser utilizadas como um termômetro para medir o nível de satisfação do cliente com a empresa e também com os serviços prestados.

Dessa forma, as empresas poderiam beneficiar-se dessas informações e reutilizá-las para aprimorar seus processos, com o objetivo de oferecer um serviço de melhor qualidade para seu consumidor final, proporcionando maior nível de retenção por meio da fidelização de seus clientes. Já está provado que, hoje em dia, é muito mais barato fazer a retenção do que a atração de um novo cliente.

Para atender as novas regras e institucionalizar o novo modelo de trabalho, é necessária uma avaliação criteriosa e a estruturação de um plano de ação com a visão nos cinco principais pilares de uma organização: Negócios, Tecnologia, Organização, Pessoas e Processos. Além disso, tudo isso precisa ser apoiado por um forte processo de comunicação e de gestão de projetos.

A tecnologia vem como a grande aliada, para ajudar nessas grandes mudanças, isso porque somente com determinadas ferramentas, será possível automatizar os processos de forma eficiente, capacitando as pessoas e proporcionando ferramentas de gestão desses processos. É difícil acreditar que uma empresa conseguirá atingir todas as exigências previstas na Lei sem a utilização da tecnologia. Existe muita coisa que ainda precisa ser automatizada, caso contrário seus custos operacionais inviabilizarão o negócio. Podemos afirmar que será necessário um verdadeiro arcabouço tecnológico para o perfeito enquadramento às exigências do Decreto-Lei.

Outro ponto fundamental para todo esse processo de mudança é a capacitação dos funcionários. Isso porque o Decreto busca uma humanização no atendimento, o que exige mais preparo dos atendentes. A partir de agora, muitas das solicitações serão tratadas já no 1o nível de atendimento e os profissionais terão de estar aptos a fazer cancelamento de produtos e, principalmente, ter a habilidade para tentar efetuar a retenção do cliente, trabalho que até antes de dezembro era uma atividade das áreas operacionais e comerciais das empresas.

Podemos citar aqui inúmeras mudanças e investimentos que as empresas terão de fazer, no entanto, o principal desafio é a melhoria do serviço prestado, pois, só assim, as empresas não receberiam tantas reclamações e não demandariam tanto dos seus Serviços de Atendimento.

*Rodrigo Gonsales é sócio responsável pela área de Business da everis Brasil

Fonte: Decision Report

Líderes participativos alcançam maior sucesso em seus grupos

Psicóloga e Didata em Dinâmica dos Grupos da SBDG, Saara Saara Häuber, sugere a espontaneidade e a informalidada na relação entre líder e grupos para contribuir com a integração e criatividade.

Nos grupos e equipes de trabalho, o líder é o principal agente de mudanças junto às pessoas. Segundo a psicóloga e Didata em Dinâmica dos Grupos da Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG, Saara Saara Häuber, alguns recursos e habilidades podem contribuir para a efetividade da comunicação do líder, revelando que, quanto mais espontâneas as relações e menos formais os canais de comunicação, mais autenticidade será encontrada nos grupos. “Interações de muita formalidade, com leis rígidas, enquadramentos, abafam a vivacidade e espontaneidade humana. As organizações necessitam da ordem e da desordem”.

Ela diz que a autoridade do líder exercida a partir de comunicações participativas contribui para um clima de abertura que propicia a integração e a conquista de ritmos de criatividade duradouros. Essa capacidade de um líder para facilitar comunicações abertas e confiantes, de estabelecer diálogos, precisa ser aprendida, segundo Saara. “O ser humano partindo de questionamentos sobre os seus modos habituais de se comunicar, poderá mudar e compreender as mudanças que ocorrem ao seu redor”.

Fonte: http://www.revistafator.com.br/ver_noticia.php?not=77210

Aproveite a turma de julho do treinamento de Apresentações de Alto Impacto

Programa: “Apresentações de Alto Impacto”.
Período: 16 17 e 18 de julho, 03 módulos (quinta, sexta e sábado).
Horário: 9 às 18h na quinta e sexta e no sábado das 9 às 13h30.
Local do Evento: SCN - Quadra 01 – Bloco "C" – 6º andar – sala 612 – Edifício Brasília Trade Center.
Material: Manual, livro “Como Falar em Público” e Certificado internacional.
Trainers exclusivos da Carnegie University/EUA
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Investimento: Podemos dividir até em 12 parcelas de R$ 275,00. À vista ou nota de empenho enviada pela empresa R$ 2.456,00.

Treinamento de Competências Interpessoais Intensivo em Julho

Programa: “Treinamento de Competências Interpessoais”.
Período: 30/06 a 06/08/09. São 12 módulos, sendo duas vezes por semana, (toda terça e quinta).
Horário: Das 19 às 23h.
Local do Evento: SCN - Quadra 01 – Bloco “C” – 6º andar – sala 612 – Edifício Brasília Trade Center.
Material: Manual, livretos, livros “Como fazer amigos e Influências Pessoas” e “Como Evitar Preocupações e Começar a Viver” e Certificado Internacional.
Trainers exclusivos da Carnegie University/EUA
Coffee Break
Investimento: Podemos dividir até em 12 parcelas de R$ 236,00. À vista ou nota de empenho enviada pela empresa R$ 2078,00.
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