Cursos, desfiles de moda, feiras e exposições em Milão, Roma, Nova York, Paris e Londres são algumas das iniciativas adotadas para a retenção de empregados
Por Daniela Almeida
Com o aquecimento do mercado interno, a proximidade de grandes eventos esportivos e o investimento de empresas estrangeiras no país, setores como serviços, turismo e varejo têm observado o aumento na demanda por mão-de-obra e sofrido ainda mais com a alta rotatividade de funcionários.
Uma pesquisa feita no ano passado pela empresa de meio de pagamento Ticket, em parceria com a consultoria de RH Empreenda, apontou que 73% dos profissionais de RH esperam que 2011 seja um ano difícil para reter talentos. O levantamento aconteceu em nove cidades brasileiras (Porto Alegre, Campinas, Rio de Janeiro, Brasília, Fortaleza, Recife, Belo Horizonte, Curitiba e Salvador).
Para manter funcionários motivados e diminuir o turn over de profissionais, algumas empresas desses setores mais aquecidos resolveram adotar a prática de treinamento no Brasil ou mesmo fora do país. “Por causa do aumento da demanda por profissionais experientes e competentes, as empresas foram obrigadas a criar condições diferenciadas”, avalia Mariá Guiliese, diretora-executiva da consultoria Lens & Minarelli.
Paris-Nova York
O salão de beleza de alto luxo Homa, em São Paulo, é um exemplo. Quando resolveu se aposentar e abrir a empresa, depois de 40 anos de trabalho em uma multinacional do aço – dez deles como presidente –, o empresário João Beltran sabia que teria um desafio pela frente. “Desde o início eu sabia que a mão-de-obra qualificada, que se destacasse pela excelência, era algo muito difícil na área da beleza”, conta Beltran. A estratégia adotada pelo salão na época foi contratar os profissionais com três meses de antecedência da inauguração do salão, em dezembro, para que houvesse tempo de treiná-los.
Maquiadores e cabeleireiros foram enviados para cursos em Roma, Paris, Milão, Londres e Nova York. O que era tática de formação virou prática e uma saída para manter (ou mesmo atrair) os bons profissionais na empresa.
Até acertar a equipe, no primeiro ano, Beltran trocou 50% dos profissionais. O quadro de funcionários, inicialmente com 20 pessoas, possui hoje 70 integrantes. No ano passado, apenas duas pessoas deixaram o time.
Atualmente, os funcionários são analisados por meio de uma avaliação de competências por metas. Quem se destaca e tem os pré-requisitos necessários tem de 50% a 100% do custo de cursos no país ou no exterior pagos pelo salão. Segundo os cálculos de Beltran, 30 empregados já foram beneficiados. Neste ano, sete pessoas serão treinadas no exterior.
Duas vezes ao ano, o salão promove um treinamento para todos os funcionários. O último, feito recentemente em um hotel próximo à empresa, contou com palestra do consultor em etiqueta Fábio Arruda. “Você não pode cobrar de ninguém se não informá-lo sobre os objetivos da empresa e treiná-lo adequadamente”, avalia Beltran.
Segundo Mariá, a situação é mais complicada em lugares como o Rio de Janeiro, cidade que deve receber o maior número de turistas durante a Copa e as Olimpíadas. “Outro dia, em uma palestra, a dona de uma escola de idiomas estava desesperada porque seus professores tinham migrado para outras escolas ou ido dar aulas em empresas que precisavam treinar seus funcionários com agilidade até os eventos esportivos”, diz.
Turismo
A preocupação em perder funcionários qualificados perto de receber tantos turistas tem tirado o sono de muitos empresários no ramo hoteleiro. No Grand Hyatt São Paulo, algumas das soluções encontradas foram investir em programas de treinamento interno, financiar parte dos estudos de seus empregados e proporcionar experiências de aprendizado fora do país. “É preciso cultivar os talentos. Oferecer um salário maior garante a permanência do funcionário por um curto período de tempo. As pessoas gostam é de se sentirem desafiadas”, afirma Miguel Angel Bermejo, diretor regional de recursos humanos do Hyatt para a América Latina.
Os cursos no exterior funcionam como uma ferramenta de especialização para os funcionários do hotel que, em vez de almejar uma promoção, desejam se especializar naquilo que fazem. "Já enviamos um chef de cozinha que não queria ser chef gerente para um curso de pâtisserie na França”, lembra Bermejo. Em outro caso, por exemplo, um chef foi aprender a arte do chocolate na Bélgica. “Muitas vezes as pessoas não querem exercer cargos de liderança. Elas precisam ser reconhecidas por sua capacidade técnica.”
A ultraespecialização acaba sendo uma boa saída para as empresas que não têm muitos cargos de liderança para oferecer, o que dificulta as promoções. Nesse sentido, a solução do Hyatt foi enviar os funcionários treinados em cursos específicos para replicar o conhecimento em suas unidades de outros países.
Há 20 anos no Hyatt, Bermejo é, ele mesmo, fruto da política de retenção da companhia. Começou na empresa como trainee e está há 14 anos no RH da empresa. Neste período, já participou da abertura da filial de Washington (EUA), e já trabalhou nas unidades da Argentina, Turquia, Espanha e Chile. “Você acaba se sentindo parte de algo maior, isso é chave nesse processo”, afirma.
Mas e o preço de manter funcionários em constante aprendizagem é alto? Tanto o Hyatt quanto o Homa divulgam que gastam 2% de seu faturamento com estas iniciativas. Os executivos das duas empresas têm, ainda, o mesmo discurso de que treinamento não é gasto, é investimento. “Como a colheita de um investimento como este demora em média de 4 a 5 anos, as companhias acabam não apostando nisso. Mas esses treinamentos são vitais para a sobrevivência das organizações”, diz Bermejo.
A consultora Mariá concorda: “Uma empresa não segura nem prende alguém que não quer ficar. E o que faz um funcionário querer ficar é um ambiente em que a pessoa se sinta em constante aprendizado.”
