Entrevista com a jornalista - Mariana Hinkel - da revista Visão Jurídica - Como desenvolver a persuasão?

Quer saber mais sobre persuasão? Não perca:

Em primeiro lugar é preciso apresentar uma definição para persuasão e também fazer uma distinção entre persuadir e convencer.

A palavra persuadir vem do latim “Persuadere”, que significa aconselhar ou “levar a uma opinião”. Já o termo “convencer”, é derivado da palavra vencer, o que nos leva a concluir que a pessoa convencida foi antes de tudo “vencida” por uma argumentação.

A pessoa convencida pode ou não agir de acordo com as idéias de quem lhe convenceu. Por outro lado, quem foi persuadido, mesmo não concordando inteiramente com seu persuasor, acaba fazendo o que este lhe pediu, de livre e espontânea vontade.

Portanto, essencialmente, a persuasão é a capacidade de fazer alguém agir, usando algum tipo de comunicação. A persuasão apela para a vontade e para as emoções das pessoas, enquanto que o convencimento apela à inteligência e à razão.

Assim, para persuadirmos alguém, devemos procurar conquistar esta pessoa utilizando uma comunicação agradável com um relacionamento de empatia, e ao mesmo tempo apelando sempre para suas emoções e sua vontade.

Quais são as principais técnicas para tornar-se persuasivo?

Aristóteles, que definia a retórica como “a arte de descobrir o que há de persuasivo em cada assunto”, nos mostra três caminhos para a persuasão no capítulo II de seu livro, Arte Retórica. Segundo ele, devemos apelar para a Vontade das pessoas, depois para a Sensibilidade e por último para sua Inteligência. Existem pessoas que se guiam mais pela vontade, outras pela sensibilidade e algumas pela razão e inteligência. Portanto, ele defende que devemos apelar paras os três aspectos da psicologia humana, dando ênfase naquele em que a pessoa for mais influenciável.

Além disto, para nos tornarmos persuasivo, é preciso observar dois aspectos principais na comunicação interpessoal: A forma e o tipo de linguagem.

• A forma como nos comunicamos desempenha papel fundamental no processo, pois é importante conquistar a simpática de quem vai ser persuadido desde o início. Através da postura corporal, dos gestos e do tom de voz, é possível conseguirmos obter confiança e credibilidade. A empatia facilita muito o processo persuasivo.
• O conteúdo da persuasão deve ser comunicado numa linguagem adequada ao tipo de pessoa que estamos tentando persuadir. Por exemplo, pessoas simples preferem que falemos numa linguagem simples, e as pessoas cultas, são mais sensíveis a uma linguagem intelectual. Alem disto, é preciso atingir o lado emocional destas pessoas, falando de coisas agradáveis, como também estimulando suas paixões. Estes são excelentes modos de persuadir.

Quais são as táticas mais usadas para uma boa persuasão diante do juiz ou ao escrever uma petição?

É conhecida a fama de grandes juristas que utilizam a dramatização no tribunal do júri para influenciar jurados e até os juizes em suas alegações. O que eles fazem, essencialmente, é apelar para o lado emocional das pessoas.

Mesmo no contato direto com o juiz, que se guia pelas leis e pelo lado racional, é possível ao advogado apelar para a condição humana do magistrado.

Cada tipo de pessoa é melhor influenciada por determinados aspectos num processo de persuasão. Fazendo uma generalização com o objetivo de demonstrar este processo, diríamos, por exemplo, que as mulheres tendem a ser mais influenciadas por argumentos que demonstram beleza, sensibilidade e coisas agradáveis. Para persuadir comerciantes, devemos apelar para argumentos práticos como ganho financeiro, por exemplo. No caso dos magistrados, a melhor forma de persuadi-los é apelar para argumentos que envolvam justiça, credibilidade, honra, bem comum e as leis.

Com relação à petição, esta se presta mais para o convencimento do que para a persuasão, pois os aspectos subjetivos e emocionais não poderão ser destacados nesta forma de comunicação. No entanto é preciso que o advogado tome bastante cuidado com a maneira como defende suas argumentações na petição, pois apresentá-la de forma inadequada poderá comprometer seus objetivos. Há casos de juizes que pediram até a expulsão do advogado, pela OAB, em função de se sentirem ofendidos na forma como as petições foram apresentadas.

A persuasão também é importante em cargos como o de juizes e promotores?

A persuasão torna-se a cada vez mais importante em praticamente todas as profissões. Hoje em dia não é mais possível conseguir cooperação das pessoas através da força, da imposição ou fazendo valer a hierarquia; esta época esta superada. O termo “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, não encontra mais espaço para ser utilizado nos dias atuais.

Um juiz ou promotor que tem por hábito utilizar o poder da persuasão para conseguir a cooperação das pessoas, em geral, conseguirá melhores resultados profissionais e terá menos atritos de relacionamento, sem prejudicar sua autoridade.

Por exemplo, a capacidade de persuasão de promotores e juizes pode facilitar muito a ocorrência de conciliação entre as partes de um processo, evitando demandas longas e custosas para o serviço público e para todos os envolvidos.

A persuasão também é importante no relacionamento com o cliente?
O relacionamento com os clientes pode ser uma das principais táticas de marketing para um advogado. Uma comunicação persuasiva promove relacionamentos excelentes e duradouros, possibilitando que o profissional consolide sua marca e obtenha continuamente indicação de novos clientes.

Além disto, a persuasão ajuda o advogado a obter maior cooperação de seus contratantes durante todo o processo.

Que argumentos evitar?

Sob nenhum pretexto o advogado deve utilizar falsos argumentos, mentiras e termos excessivamente técnicos, que fogem à compreensão de seus interlocutores. Deve procurar ser sincero, pois sem sinceridade não haverá persuasão. Uma das maneiras de um orador tornar-se eloqüente e persuasivo é transmitir sinceridade.

Como convencer sem parecer "pedante"?

O profissional torna-se pedante quando tenta se mostrar superior ao seu interlocutor, seja culturalmente ou sobre outros aspectos. Fatalmente esta tentativa criará uma barreira que dificulta a comunicação.

Para persuadir é necessário justamente o contrario, mostra-se próximo ao interlocutor, desenvolver empatia e simpatizar com as idéias de quem vai ser persuadido.

Obras recomendadas?

Entre muitas obras interessantes para desenvolver a habilidade de persuasão citaria duas principais, por conterem idéias práticas e fáceis de serem assimiladas por qualquer profissional. A Primeira sugestão é o livro “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas”, escrito por Dale Carnegie (Companhia Editora Nacional, 1981), que é um dos mais importantes já escritos sobre relações humanas. Outra sugestão é o livro “Como Persuadir, Falando”, (Editora Tecnoprint, 1978), do advogado Marques Oliveira.

Que dicas você dá para um operador do direito que deseja ser mais persuasivo?
Apesar de perceber que esta tendência está começando a mudar, como consultor de Marketing Jurídico, tenho percebido que ainda existe no setor uma cultura mais voltada para os embates do que propriamente para a negociação e o bom relacionamento interpessoal.

Minha sugestão é para que os operadores do direito comecem a desenvolver, além dos aspectos técnicos de sua profissão, também as competências comportamentais relacionadas à inteligência emocional, como empatia, comunicação interpessoal, motivação, liderança e negociação.

Alem disto, algumas dicas poderão ser bastante úteis.

• Procurar fazer elogios sinceros às pessoas, em seus relacionamentos.
• Dar atenção, ouvir de fato e interessar-se pelas pessoas.
• Evitar criticar e condenar quem quer que seja.
• Sorrir sempre que possível.
• Tratar todos pelo nome.
• Evitar discussões.
• Evitar queixar-se demasiadamente.

Estas são algumas regras de relações humanas que, se utilizadas habitualmente, farão com que nossa capacidade de persuasão seja automaticamente melhorada.

O que é um texto persuasivo?

Quando um texto busca sensibilizar o lado emocional de seu público alvo, utilizando uma linguagem adequada a este público, de forma clara e objetiva, ele pode ser considerado persuasivo, pois tem grande chance de alcançar os objetivos da persuasão, que é fazer as pessoas agirem.

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O carreirista: respeito Comandando

Artigo extraído do site: Financial Times,

para ver o artigo original em inglês,

acesse: http://tinyurl.com/ArtigoFinancialTimes

Artigo traduzido de forma automática pelo

Google Tradutor:

Ser respeitado é parte de ser um gestor de sucesso. Mas como ganhar o respeito de seus colegas?

Existe um modelo para ser respeitado?

A melhor maneira de começar é ser a melhor parte de quem você é. "Você tem que ser autêntico", diz Gareth Jones, professor visitante na IE Business School em Madrid. "As pessoas esperam que haja coerência entre palavras e ações."

Você também deve estar confortável com o local onde você vem. "Quando muitas pessoas se tornam bem sucedidos, eles tentam adquirir um tipo diferente de capital cultural e aparentam ser algo que não são. Você pode mudar seu futuro, mas não o seu passado - e tentar fazer isso vai fazer você parecer uma fraude ".

Tenho que ser amado?

"Muitas pessoas ainda confundem ser bem quisto com ser respeitado", diz David Pendleton, um dos fundadores do Grupo Edgecumbe, os psicólogos organizacionais. "Mas é muito mais importante ser confiável. Respeito e confiança são intercambiáveis. É importante não ser desagradável, mas se você for consistente, pode ser respeitado sem ser bem quisto".

Que outros atributos são úteis?

É difícil respeitar a incompetência. "Ser bom em algo ajuda a demonstrar a sua legitimidade", diz o professor Jones. "Em uma empresa de conhecimento, é provável que você tenha pessoas inteligentes que trabalham para você assim, você pode estar ganhando recursos para essas pessoas."

Mas ser competente e experiente, não é suficiente: as pessoas precisam ser capazes de confiar em você. "Cumpra suas promessas", diz o Sr. Pendleton. "Um monte de gente descomprometida e sobre entrega. É muito melhor fazer o inverso. "

E o meu relacionamento com os outros?

"Pode parecer óbvio, mas siga a regra de ouro e trate os outros como você gostaria de ser tratado", diz Michael Crom, chief learning officer, na Dale Carnegie Training. "Se você tratar os outros com respeito, eles irão respeitá-lo. Tenha interesse genuíno nas pessoas com quem trabalha e faça um esforço para conhecê-los. "

Ele acrescenta que você deve ajudar os outros em suas carreiras. "Inspirar as pessoas e eliminar os obstáculos ao seu sucesso. Se você ajudá-los a ter sucesso, eles irão querer que você tenha sucesso. Você vai ser impelido a escada. "

Mas, diz o Sr. Pendleton, às vezes, você terá a coragem de assumir posições impopulares ". Se estas forem coerentes com quem você é, as pessoas irão respeitá-lo por isso"

E se eu me sinto suficientemente respeitados?

"Não existe uma linha, fácil e direta a ela. Mudar a percepção leva tempo e repetição ", diz o Sr. Pendleton.

No entanto, existem pessoas que são naturalmente desrespeitosas. "Não ser de pele fina e frágil", acrescenta. "Mas se é um problema de verdade, ataque-o na cabeça."

Como se tornar um líder do século 21

Época Negócios - Notícias

http://tinyurl.com/EpocaNegociosNoticias

Talento para lidar com pessoas. Disposição para encarar a complexidade. Espírito de equipe. Essas competências ganham o centro de uma transformação que vai forjar as novas lideranças e mudar as empresas. Você está preparado?

Por Alexandre Teixeira

A julgar pelo que se diz no mundo dos negócios, uma revolução libertadora está a caminho. “Deem ordens ao seu chefe o quanto antes; experimentem fazer isso logo no início. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar”, afirmou um dos maiores nomes da siderurgia mundial. “Todo esse falatório sobre supergênios é besteira. Descobri que quando as estrelas vão embora, raramente seus departamentos sofrem”, adicionou um de seus pares. “Um empregador está sempre procurando mentes questionadoras”, disse o herdeiro de um dos grandes impérios automobilísticos. Boas-vindas à Geração Y? Não exatamente. As três frases foram ditas, respectivamente, por Andrew Carnegie (1835-1919), Charles Schwab (1862-1939) e Henry Ford II (1917-1987), dois barões do aço da virada do século 19 para o 20 e o neto do criador do conceito de linha de montagem. Suas práticas empresariais nunca foram propriamente democráticas. Durante uma greve conflituosa em sua siderúrgica, em 1892, o mesmo Carnegie que conclamava funcionários a darem ordens aos chefes refugiou-se em sua Escócia natal e enviou 300 seguranças truculentos para dispersar os trabalhadores parados.

O discurso libertário criou mofo faz tempo nas bibliotecas corporativas, mas o modelo autoritário de liderança dá sinais reais de esgotamento e algo novo começa, finalmente, a ser erguido em seu lugar. “Em grande parte, sua empresa está sendo administrada, neste exato momento, por um pequeno grupo de teóricos e profissionais que já morreram há muito tempo e criaram as regras e convenções da gestão ‘moderna’ nos primeiros anos do século 20”, afirma Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores dos negócios da atualidade, no prefácio de O Futuro da Administração. “Contudo, à diferença das leis da física, as leis da gestão não são nem predeterminadas nem eternas – ainda bem, pois o mecanismo de gestão está sobrecarregado com o peso de uma carga que não estava programado para carregar. Mudanças abruptas, vantagens fugazes, inovações tecnológicas, concorrentes indisciplinados, mercados fragmentados, clientes poderosos, acionistas rebeldes – esses desafios do século 21 estão pondo à prova os limites da estrutura das organizações em todo o mundo, e expondo as limitações do modelo de gestão que não conseguiu acompanhar os tempos”, escreveu Hamel.

Sacudidas de um torpor de décadas para uma recessão global, muitas companhias se deram conta de que, em um período crítico de suas histórias, estão sendo comandadas por líderes do século passado. Em uma pesquisa divulgada no mês passado, a IBM constatou que 79% de um grupo de mais de 1,5 mil CEOs de 60 países e 33 setores espera aumento da complexidade, mas apenas 49% sente-se preparado para enfrentá-lo. Entre as empresas americanas, 67% admitiram, em outro levantamento recente, que seus principais gestores precisam aprimorar habilidades de liderança, e 53% afirmaram sentir falta de competências como planejamento estratégico e habilidades de comunicação (veja quadro). Muitas das principais demandas reprimidas das companhias em relação a seus líderes, como motivar gestores e desenvolver funcionários, têm a ver com gestão de pessoas. Essa competência, antes negligenciada, está no centro de uma revolução que, segundo teóricos como Hamel, marcará o fim da era da liderança autoritária e o início de um ciclo competitivo centrado no capital humano.

Recém-saídas de um torpor de décadas para uma recessão global, muitas companhias se deram conta de que são comandadas por líderes do século passado. Entre as deficiências, as mais citadas têm relação com a gestão de pessoas

ATIVOS INTANGÍVEIS

O século 21 trouxe com ele uma mudança de paradigma no modo como se gerencia. A velha economia era centrada em custo. Sua equação definidora era: preço = custo + margem. A base para a criação de valor eram os ativos tangíveis, como dinheiro, instalações e produtos. O foco estava na produção. Ou seja, na oferta de mercadorias. Isso levava os executivos a olharem sobretudo para dentro de suas fábricas. Já a nova economia centra-se no cliente. A equação do momento é outra: valor = clientes + capital intelectual. Logo, a base para a criação de valor são os ativos intangíveis, como a capacidade de capturar a inteligência dos colaboradores e as necessidades dos clientes. O fator decisivo de sucesso é a geração de demanda. Dito de outro modo, não é a oferta que cria a demanda; é a demanda que induz a oferta. Não por acaso, a manufatura de produtos muitas vezes é terceirizada. É um mundo de fronteiras difusas, no qual os esforços conjuntos para inovar transformam em borrões os limites entre diferentes companhias. “Não sei onde acaba minha empresa e começa a do meu parceiro” é uma das frases definidoras desta era.

Naturalmente, essa mudança de paradigma traz um novo leque de competências exigidas dos líderes contemporâneos. Algumas delas formam uma pequena agenda do bem, como o compromisso com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Não é por acaso que executivos acima do peso deram lugar a profissionais em forma, muitas vezes com físicos – e rotinas – de atleta. O cuidado com o corpo e com a mente passou a ser reverenciado. Quem diz não ter tempo para isso provavelmente não se preocupará com o bem-estar de seus liderados. Ou o compromisso com a sustentabilidade. O executivo cobiçado não é o ambientalista, mas aquele que consegue enxergar novas formas de fazer negócios, aproveitando as demandas ambientais e sociais contemporâneas. Além de “do bem”, o executivo do século 21 é um generalista. As empresas de ponta já se preocupam menos com a especialidade do executivo e mais com sua capacidade de liderança. Décadas em um mesmo setor são cada vez menos valorizadas.

No que diz respeito à formação, finanças é uma disciplina mais importante hoje do que foi no passado. Valoriza-se a percepção de riscos e oportunidades no mercado. Antes, o profissional financeiro era muito técnico. Agora, tem de ser estratégico. Justamente por isso, está ficando cada vez mais comum ver diretores financeiros promovidos a presidente (leia mais na página 102). “Não dá para vir do marketing ou da operação sem muito conhecimento de finanças e assumir a presidência”, afirma Alexandre Fialho, diretor do Hay Group, uma consultoria global de gestão. Esta é uma tendência que chegou antes da crise financeira. No Brasil, está relacionada à sofisticação e à maior penetração do mercado de capitais no mundo empresarial. “Quando os juros eram muito altos, qualquer aplicação dava resultado. Agora, é preciso saber o que se está fazendo”, diz Fialho.

Jim Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller O Desafio da Liderança, realizaram recentemente uma pesquisa com milhares de profissionais dos mais variados níveis sobre as qualidades que desejam em seus líderes. O atributo visionário só perdeu para honesto. Foi selecionado por 72% dos respondentes. “Essa é a boa notícia”, afirmam Kouzes e Posner no ensaio que escreveram para o livro A Nova Organização do Futuro. “A má é que os líderes de hoje são péssimos nisso.” Isso acontece em parte porque os profissionais e as empresas são reféns do presente, pedalando incessantemente a bicicleta dos lucros trimestrais, o que os impede de parar, por alguns minutos que seja, para pensar além dos três meses que estão adiante. Isso não é novidade no mundo das companhias abertas, mas a maior complexidade dos problemas, as doses cavalares de incerteza e as jornadas de trabalho sem fim não facilitam a vida de quem tem a obrigação de ser visionário. Não é à toa que não existem muitos Steve Jobs por aí.

Correio Braziliense - 14 de Junho de 2010

Nota sobre:

Encontro de Graduados Dale Carnegie

com Suzy Fleury,

publicada pelo Correio Braziliense,

segunda-feira 14 de junho de 2010,

no caderno Diversão e Arte,

na página 360 Graus por Jane Godoy.

HSM - Feedback

Uma pesquisa da consultoria Missel aponta que os gestores ainda estão despreparados para dar retornos aos seus funcionários

Uma pesquisa desenvolvida pela Missel Capacitação Empresarial revela que os gestores das empresas brasileiras estão ainda despreparados para dar retornos aos funcionários, o chamado Feedback. A pesquisa foi realizada com o objetivo de investigar as dificuldades e prejuízos que sofrem as pessoas e as organizações pela baixa freqüência e qualidade da troca de informações entre gestores e profissionais, a respeito das atividades e relacionamentos no dia-a-dia do trabalho.

Uma das maiores dificuldades relatadas pelos gestores é a pouca abertura para discussão de problemas e dificuldades. O levantamento também mostrou que quase metade dos profissionais temem que possam magoar o funcionário ao darem o feedback. Segundo Simoni Missel, estudiosa no assunto há 13 anos, diretora da Missel Capacitação Empresarial e professora do MBA e Pós Graduação da ESPM, uma das vantagens do feedback é a diminuição das fofocas e a “rádio peão” porque esclarece mal-entendidos. "Além disso, favorece a reflexão e estimula a análise frequente das situações, estimula o aprendizado individual e a percepção dos pontos fortes e das oportunidades de melhorias no desempenho".

A ferramenta também auxilia a comunicação no setor, a motivação e interação da equipe, o conhecimento mercadológico e até o planejamento no dia-a-dia. Os relatos de gerentes e diretores que participaram da pesquisa realizada pela Missel Capacitação Empresarial, mostram que muitos líderes
organizacionais gestores já descobriram a técnica do feedback como ferramenta de gestão para o aperfeiçoamento de profissionais.

Na opinião destes gestores, os resultados no dia-a-dia do trabalho são evidentes permitindo que sejam modificadas a maneira de encarar e lidar com assuntos e ideias, e permitindo também trabalhar com mais empenho na busca de melhores resultados. Os dados fornecidos pela pesquisa revelam que praticamente a totalidade (99%) destes gestores e executivos concordam que o feedback é uma forte ferramenta de motivação e aumento da produtividade dos funcionários.

Porém, um dado que chamou a atenção é que pouco mais da metade dos entrevistados (53%) afirmam que quando recebem feedback positivo, sentem que o elogio lhes deixa mais motivado. Muito aplicado hoje para aperfeiçoar as competências interpessoais, indispensáveis à carreira dos profissionais no mundo corporativo e para alcançar a excelência na performance, “o feedback on the job” tem se
apresentado como uma das ferramentas mais potentes na mudança de comportamento.

Esta técnica, quando fornecida pelos gerentes e diretores das organizações, visa orientar e encorajar os profissionais a melhorar, continuar ou desenvolver determinadas atitudes por meio da informação específica de seu desempenho. "O sucesso ou o fracasso do feedback está diretamente relacionado com a forma de como este é dado. Cabe ao gestor construir seus alicerces, de forma que a equipe perceba os retornos como algo positivo e reconheça-o como uma prática que pode contribuir muito para a melhoria de desempenho. Competências específicas para o sucesso da técnica precisam ser
desenvolvidas pelos líderes das organizações", comenta Simoni.

Sobre a pesquisa

Dos 237 profissionais em cargos de liderança pesquisados, constatou-se que aqueles considerados “geração Y”, com menos de 30 anos, estão menos preparados quanto as habilidades exigidas para um feedback efetivo, do que os líderes de 31 a 45 anos ou com mais de 45. As habilidades menos
desenvolvidas pelos “Y” foram:

• Escolha de hora e local: que se refere à agilidade em que o retorno deve ser dado e ao local apropriado para isto. As críticas nunca devem ser feitas em público.

• Abordagem específica: mostra que o feedback eficiente apresenta exemplos claros e compreensíveis, sem ter que ficar levantando suposições.

• Foco em comportamento: concentrando-se apenas em comportamentos específicos que podem ser analisados e mensurados.

• Capacidade de ouvir: consiste em encorajar a outra pessoa a expressar o seu ponto de vista e então escutar atentamente o que ela diz.

Profissionais com 45 anos ou mais, apresentaram a melhor performance nas habilidades requeridas para a prática do feedback bem sucedido. Descrição dos sentimentos é outra habilidade necessária para esta prática. No ranking das competências ficou classificada em último lugar (10º), com média de 6,78, identificada como a habilidade de maior dificuldade dos líderes pesquisados.

É importante considerar, que a menor pontuação corresponde a gestores de 31 a 45 anos, com média de 5,9, seguida dos gestores até os 30 anos, com média de 6,2 e dos quarentões com média de
6,3. A descrição dos sentimentos é uma competência que pode ser difícil para gerentes e executivos com restrições em demonstrarem o que sentem. Os sentimentos além de serem importantes, são poderosos e impactantes quando combinamos com uma mensagem de feedback.

“Foco em comportamento” foi a 9ª classificada das 10 habilidades, com média de 6,85, considerada abaixo da média, demonstrando a limitação apresentada pelos gestores em fornecer feedbacks focados em comportamentos específicos. Feedback equilibrado, corresponde ao equilíbrio entre o retorno positivo e o corretivo. Muitos gerentes não conseguem equilibrar os dois tipos, preferindo dar o corretivo.

Segundo dados da pesquisa, esta habilidade classificou-se em 1º lugar, tanto para homens como para as mulheres, com média de 8,47 e 8,21 respectivamente. Os diversos métodos de como lidar com as pessoas muitas vezes dificulta a aplicação destas ferramentas e até desestimula líderes, que percebem nas pessoas o principal valor da companhia, o mais complexo de ser desenvolvido. Transformações radicais nas atividades dos executivos obrigam gestores de áreas essencialmente técnicas como engenharia, informática, medicina, logística, contabilidade, vendas, além de muitas outras, a buscarem
aperfeiçoamento na gestão das pessoas para reter e gerenciar melhor seus colaboradores.

Esta preocupação em relação a necessidade de aperfeiçoamento na gestão das pessoas já ultrapassou as paredes do departamento de recursos humanos e agora atinge todos os setores e gestores das empresas, de uma forma ou de outra. As áreas já não delimitam relacionamentos, e para alcançar
resultados através das pessoas é explícito que todos desenvolvam habilidades de comunicação. Se não recebem um retorno apropriado as pessoas tendem a criar problemas no trabalho e a empresa perde tempo e dinheiro tentando resolvê-los.

Por outro lado, com um feedback adequado as pessoas tendem a fazer as coisas que os livros sobre produtividade tentam ensinar. Ganha quem se antecipa a estas necessidades e descobre as melhores ferramentas a serem aplicadas no ambiente de trabalho.

Simoni Missel (Diretora de treinamento da Missel Capacitação Empresarial, Presidente da Associação Gaúcha de Desenvolvimento de Carreira (AGDC). É consultora de carreira com formação em Psicologia (PUCRS), MBA Executivo (ESPM) e Coach Executiva e Mestranda em Psicologia. Colaborou Marcelo Matusiak.

Cargo de liderança vazio, e agora?

É natural que, após perder um funcionário, empresas façam um processo seletivo, analisando conhecimentos e experiências dos candidatos. Quando se trata, porém, de um cargo de liderança a situação torna-se um pouco mais delicada.

Para o gerente no Brasil da Development Dimensions International, Neil Suchaman, o processo de substituição do líder deve ser iniciado a partir da identificação dos desafios dos negócios nos próximos anos. A dica dele é não se ater ao passado, verificando apenas os resultados apresentados e olhando para o futuro da empresa.

Suchaman afirma que “para identificar o futuro líder é necessário analisar competência, personalidade, conhecimento e experiência profissional”. Segundo o gerente, é indicado que o substituto não seja somente um líder em potencial, mas também esteja motivado a exercer a nova função.

Minervino Neto, diretor geral da Dale Carnegie Trainning de Brasília, explica que há duas alternativas para a seleção de um novo líder. A primeira e mais complicada é buscar alguém de fora da empresa que, segundo ele, “pode acrescentar uma nova visão à equipe”. Essa opção depende da situação financeira e do tempo disponível da companhia.

A segunda opção é fazer uma seleção interna, buscando candidatos tanto da mesma equipe, quanto de outros setores. “As empresas cometem o erro de colocar alguém que tem muito conhecimento e pouca habilidade de lidar com as pessoas. Isso é ruim porque essa pessoa que tem muito conhecimento técnico pode agregar mais valor em outro cargo”, comenta.

Para Minervino, um bom líder deve ter a capacidade de desenvolver as pessoas, além de saber como lançar desafios aos funcionários da empresa. “O ideal é que as habilidades da pessoa sejam investigadas por meio de situações concretas”, acrescenta.

Você S/A - Desenvolva sua carreira - Edição 0138 - etc/etiqueta

A etiqueta para cada área

Comercial, marketing, advocacia, consultoria: cada área de atuação tem regrinhas próprias de etiqueta. Conheça para se comportar do melhor jeito

Os mandamentos de etiqueta que regem o mundo corporativo não são claros sempre. Embora existam regras básicas que se aplicam bem em ambientes tradicionais e formais, como é o caso do setor financeiro, e em lugares mais informais, onde uma conduta formal e “certinha” demais pode soar estranho. "Além disso, como no Brasil essas regras de relacionamento e etiqueta são mais flexíveis do que em países europeus, por exemplo, a possibilidade de errar aumenta", diz a consultora de etiqueta corporativa Licia Egger. Por isso, entender o clima do setor em que você está — ou do meio que tem de circular com mais frequência — sempre ajuda a não cometer errinhos e se adequar ao lugar. Veja o que não fazer.

COMUNICAÇÃO
Mesmo em áreas mais descontraídas, como empresas de publicidade, marketing e comunicação, as regras existem e muitas vezes não são ditas. “O ambiente é mais solto, cumprimentos com beijos e abraços não causam estranhamento, as relações são bastante amistosas”, diz Joice Malavolta, diretora de planejamento da Co+labor+ativos, centro de estudos e diagnósticos de mercado e talentos profissionais. Mesmo assim, não dá para exagerar com brincadeiras e informalidade, principalmente quando se trata de clientes, fornecedores e pessoas que você não encontra com tanta frequência. Nesse caso, opte pelo velho e firme aperto de mão. “É indicativo de uma pessoa séria, ativa e competente. Isso vale para homens e mulheres, principalmente”, diz Joice.

FINANCEIRA
A área financeira tem normas mais estabelecidas e restritas de comportamento, assim como as consultorias. O código de conduta é parecido, mas é b om acrescentar um detalhe que vale para empresas desse mercado, que são mais conservadoras. “Dependendo da companhia, relações muito próximas entre chefe e subordinado, por exemplo, não são bem-vistas. É melhor ser discreto”, diz Luís Abdal, consultor financeiro independente, de Brasília. Antes de agir, olhe em volta e veja o que as pessoas estão fazendo para saber o que é bem aceito, para não destoar dos colegas nem ser visto como puxa-saco.

CONSULTORIA/TREINAMENTO
O meio de consultoria de gestão é um dos mais rígidos em relação a comportamento. Nas maiores consultorias, é comum os profissionais terem aula de etiqueta e seguirem um código de vestir. Em algumas delas há indicações até mesmo de como agir ao encontrar um cliente fora do ambiente profissional. Embora cada uma tenha exigências diferentes, de maneira geral convidar um cliente para almoçar é permitido, mas happy hour ou jantar nem sempre pegam bem. É o que diz Minervino Neto, diretor comercial da Dale Carnegie, empresa de treinamento em Brasília. As roupas devem ser tão discretas quanto o comportamento. Terno cinza ou marinho para os homens e terninho para as mulheres.

COMERCIAL
Profissionais da área de vendas costumam passar boa parte do tempo fora do escritório. O manual para eventos ou reuniões continua o mesmo do ambiente corporativo. O que deve ganhar atenção são os encontros fortuitos com clientes fora do horário e ambiente de trabalho, já que a rede de relacionamentos costuma ser grande. “Cumprimentar a pessoa e sair de perto é de bom tom. Se o cliente puxar assunto, estique o papo um pouco mais. Já falar sobre trabalho... Só mesmo se ele começar”, diz Bob Eugênio, presidente da agência Eugênio, de marketing, de São Paulo.

Você S/A - Desenvolva sua carreira - Edição 0138 - Carreira/Entrevista

Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo

O americano Marshall Goldsmith já orientou mais de 50000 executivos e é autor do livro What Got You Here Won´t Get You There

O matemático Marshall Goldsmith, que há 30 anos treina executivos: "O que eu faço não tem nada a ver com terapia"

O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.

Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários.

Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. "Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas", diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo. De seu escritório, na Madison Avenue, em Nova York, Marshall falou a VOCÊ S/A.

" Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade "

Como você define seu trabalho?
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas.

Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach?
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360o, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar.

Qual é a diferença entre coaching e counseling?
O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.

Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento?
Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.

Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição?
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente.

Como fazer essa transição?
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazêlo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não.

Como identificar um bom coach?
Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro.

Você trabalha com executivos bemsucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach?
No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.

O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem.

Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos?
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencêlos, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus.

Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento?
Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas.

A crise impactou seu trabalho?
Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada.

Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária?
Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.

Treino, jogo e pódio...

O octacampeonato da Liga Mundial de vôlei conquistado em Belgrado (Sérvia), pela seleção masculina, comandada pelo técnico Bernardinho, foi muito importante para o grupo campeão, que sofreu uma grande renovação desde os Jogos Olímpicos em Pequim (2008). Mais do que o título, Bernardinho conseguiu o que muitas empresas perseguem: conquistar a liderança e manter os resultados excepcionais mesmo com renovação dos colaboradores.

Por um lado, as empresas têm problemas maiores do que o da seleção de Bernardinho: achar talentos, contratar os melhores, treiná-los, retê-los, superar as metas traçadas e alcançar resultados superiores aos da concorrência. Por outro, pecam em não seguir uma premissa básica de todo time ou esportista campeão, incansavelmente defendida por grandes técnicos e especialistas. Que premissa é essa? O que os gerentes ou diretores comerciais precisam fazer de diferente para alcançar resultados melhores?

Pergunte ao próprio Bernardinho qual é o segredo de um time campeão e ele responderá: Mais importante do que o jogo em si é a preparação para o jogo. Em poucas palavras, treinamento extremo! A única hora que um técnico tem para ensaiar, testar e repetir exaustivamente tudo o que deve ser feito na quadra é justamente no treinamento. No momento do encontro com o cliente, ou você está preparado, ou perde a venda. O ambiente competitivo moderno reserva muitas surpresas e não tem espaço para ensaios.

Portanto, ninguém nasce sabendo, nem cresce sem aprendizado. Colaboradores e gerentes têm sua parcela de responsabilidade em relação ao treinamento, avaliação e capacitação. Ainda que sua seleção seja excelente, existirão outras também excelentes que testarão sua preparação e competência. Se você quiser manter um time ganhando, aprenda com Bernardinho: não existe sucesso sem treinamento extremo. Treine, treine, e depois, treine mais um pouco só para ter certeza!

O jogo começa no treino e termina no pódio.

Palavras do dono do WAL MART...

Discurso de Sam Walton, fundador do WAL MART, fazendo a abertura de um programa de treinamento para seus funcionários:

"Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo, menos o meu pedido.

Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares.

Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a buzina, mas espera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal.

Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial, parece estar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas ser notado.

Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranqüilamente que as recepcionistas e os caixas terminem de conversar com seus amigos, e espera.

Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de uma peça, mas não reclama pacientemente enquanto os funcionários trocam idéias entre si ou, simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver.

Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas.

Engana-se.

Sabe quem eu sou???

EU SOU O CLIENTE QUE NUNCA MAIS VOLTA!!!

Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de toda ordem, para levar-me de novo à sua firma.

Quando fui lá, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito era apenasa pequena gentileza, tão barata, de me enviar um pouco mais de CORTESIA".

"CLIENTES PODEM DEMITIR TODOS DE UMA EMPRESA, DO ALTO EXECUTIVO PARA BAIXO, SIMPLESMENTE GASTANDO SEU DINHEIRO EM ALGUM OUTRO LUGAR."

Revista VendaMais

Inteligência Emocional

9 maneiras para lidar

com vendedores

"complicadinhos"

por: César Frazão

Existem vendedores que não aceitam que seu modo de pensar ou agir possa estar errado ou interferindo no bom entrosamento da equipe, nos resultados da empresa e nas próprias vendas. Saber pisar em ovos para lidar com eles é

uma arte. Nós trocamos as palavras, mudamos o tom de voz, colocamos as vírgulas, tentamos contornar a situação sem que ninguém se magoe para não influenciar nas vendas.

Repreensões, avisos, discussões, nada fará com que um indivíduo se corrija. O livro Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas, de Dale Carnegie, aponta várias maneiras de mudar as pessoas sem ofendê-las, ou seja, como criticar sem ser odiado:

1. Comece sempre com um elogio - Um elogio ou um incentivo tem a capacidade de mudar inteiramente o futuro de uma pessoa. É o conceito básico de um relacionamento. Os indivíduos necessitam ser valorizados. Mas, para isso, seja sincero em seus elogios.

2. Chame atenção para os erros de outras pessoas - É uma maneira eficaz de corrigir falhas. Fale de maneira indireta frases do tipo: "Isso era o que ela poderia ter dito" ou "Ele poderia ter feito isso".

3. Fale primeiro sobre seus próprios erros - Antes de uma crítica, deixe transparecer que você sabe que não é perfeito, mas que, pela experiência que tem, seus conselhos são importantes. Entretanto, não deixe parecer um sermão.

4. Não de ordens nem pressione - Pelo contrário, faça perguntas como: "Existe alguma meneira de...", "Se eu lhe disser que..." ou "Alguém tem outra idéia?".

5. Evite envergonhar a outra pessoa - Nada prejudica mais em um relacionamento que ferir o ego do vendedor, pois ele jamais se esquecerá disso.

6. Encontre uma virtude nesse profissional e a valorize - Mesmo que precise se esforçar para encontrar um valor, faça-o entender que existe algo em sua reputação que precisa ser zelado: "Você tem garra, por que age assim?"

7. Faça o erro parecer fácil de ser corrigido - Mostre que você quer ajudá-lo e se preocupa. Lance um desafio e comemore os resultados positivos.

8. Faça o vendedor imaginar que é importante - Deixe-o ver que sua contribuição é importante para a empresa e os benefícios que receberão com suas sugestões: "Amanhã virá um cliente muito especial se você puder organizar sua mesa..."

9. Troque-o...

Essa última dica é um conselho meu que demorei a aprender, e paguei caro por isso. Todos nós sabemos o quanto é difícil e custoso para uma empresa essa história de demissão, recrutamento e seleção. Mas, às vezes, por mais que se tente, não se consegue resolver o problema, e ficar adiando uma demissão pode custar mais caro que o próprio processo, especialmente se o tal "complicadinho" for um vendedor negativo e persuasivo. Isso poderá levar à contaminação de toda a equipe de vendas.

Não tenha medo nem permita que vendedores negativos e "complicadinhos" prejudiquem o ambiente de trabalho, mesmo se seus resultados forem bons. Ficar refém de um mau vendedor é a pior coisa que pode acontecer para um empresário ou gerente de vendas. Por isso, recomendo sempre manter a caixa d'água cheia, ou seja, ter um banco de talentos ativo para eventuais substituições - quando necessárias.

Lembre-se: você não conseguirá ajudar quem não quer ser ajudado. Tente, treine-o, motive-o, desafie-o, recompense-o ou troque-o.

Trabalho & Formação Profissional

Correio Brasiliense - Brasília, domingo, 16 de agosto de 2009 - Trabalho - 3

Liderança para Gestores

Um dos mitos existentes quando o assunto é liderança é que os grandes líderes já nasceram com essa característica e que não seria possível desenvolvê-la em pessoas que não tenham esse perfil. Essa crença não é verdadeira, pois qualquer gestor pode desenvolver habilidade habilidade de liderar uma equipe e, com isso, obter melhores resultados em sua vida profissional e pessoal.

Um bom líder deve ter como objetivo conseguir aumentar a produtividade de sua equipe, criar um ambiente de colaboração e melhorar a capacidade de execução dos projetos e processos. Para conseguir cumprir esses objetivos, ele pode utilizar diversas ferramentas como:

>> Aumente sua produtividade. Melhorar o uso do tempo sabendo priorizar as atividades durante o dia, fazer a delegação funcionar como um motivador de pessoas e ganho de tempo e melhorar a condução de reuniões, tornando-as mais rápidas e produtivas, são algumas das formas de melhorar a produtividade de sua equipe.

>> Crie um ambiente de cooperação. Ser habilidoso para corrigir erros de modo que não afete negativamente uma pessoa e conseguir implantar um espírito de colaboração por meio de ideias trazendo inovações é uma das melhores formas de aproveitar todo o potencial de sua equipe e que todos cooperem visando um objetivo único.

>> Melhore sua capacidade de execução. Saber dar direções claras que ajudam as pessoas entenderem como fazer melhor, melhorar suas habilidades para treinar e envolvê-las em planos práticos e funcionais são algumas das estratégias para conseguir uma melhor execução de projetos e da estratégia de sua organização.

Uma organização que consiga desenvolver em seus gestores a habilidade de liderar conseguirá melhorar os resultados, pois terá uma equipe motivada, produtiva e sempre buscando um objetivo comum. Diversas pesquisas têm demonstrado que um dos fatores para o bom desempenho de uma área está relacionado justamente ao estilo de liderança do chefe ser adquado ao perfil dos funcionários.

Uma das formas de conseguir desenvolver essas competências é buscando cursos de aperfeiçoamento profissional. A Dale Carnegie promoverá em Brasília entre 20 de agosto e 1 de outubro o Treinamento de Liderança para Gestores, que utiliza ferramentas práticas e já testadas mundialmente. Mais informações e inscrições pelo telefone (61) 3328 - 0380.

Leituras obrigatórias do gerente

Raúl Candeloro, palestrante e editor das revistas VendaMais, Motivação e Liderança, autor de vários livros e também mestre em Empreendedorismo pelo Babson College, publicou na revista VendaMais, sob o Título "Leituras obrigmpreendedorismo pelo Babson College, publicou na revista VendaMais, sob o Título "Leituras obrige de vários outros conceitos gestores. Replicamos abaixo o trecho do artigo.

-Raúl Candeloro indica: Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas, de Dale Carnegie, e A Estratégia do Oceano Azul – Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante, de W. Chan e Kim Renée Mauborgne.

-Marília Zanim Candeloro, editora-executiva do “Gestão em Vendas”, indica: Empresas Feitas para Vencer, de Jim Collins, e Jack Definitivo, de Jack Welch.

-Edilson Lopes, fundador da K.L.A Educação Empresarial, indica: Como Incendiar suas Vendas - Dicas de um Gerente de Vendas Arrojado para a Motivação Pessoal e de Equipes, de Frank Pacetta.

-César Frazão, palestrante em vendas, indica: Nuts! Soluções Criativas da Southest Airlines para o Sucesso Profissional e nos Negócios, de Kevin Freiberg e Jackie Freiberg.

-Luis Paulo Luppa, especialista em treinamento em vendas, indica: Gerenciando Vendedores Pit Bulls, de sua autoria.

E aqui uma frase de Goethe, para você se inspirar a começar a ler um novo livro, hoje mesmo: “Saber não é o bastante; é preciso aplicar. Disposição não é o bastante; é preciso fazer”.

Líder de audiência Luciano Huck conta como consegue dar seu recado a todos os públicos

Com 15 anos de carreira como apresentador de tevê, o paulistano Luciano Huck, de 37 anos, se tornou um líder de audiência, renovando a linguagem dos programas de auditório, que preenchem as tardes de sábado nos canais abertos. Seu programa na Rede Globo e seu bordão “Loucura, loucura, loucura” parecem direcionados ao público jovem, mas conquistam gente de todas as idades e classes sociais. Está aí sua competência. Ele se sai bem com motoristas de carros velhos, donas de casa e músicos desconhecidos. Entre os ingredientes de sua comunicação estão espontaneidade, empatia e — o principal — o prazer de ouvir as pessoas. Em entrevista exclusiva a você s/a, Luciano conta como aprendeu a se comunicar, habilidade que usa para aumentar o ibope e para liderar sua equipe.

Você é reconhecido como um dos maiores comunicadores do país atualmente. Concorda com isso?

Eu gosto muito do que faço. Gosto de comunicação, de ter ideias e realizá-las. Encontrei na televisão a possibilidade de criar e realizar de maneira muito rápida. Isso neutraliza um pouco minha ansiedade.

A facilidade de se comunicar com todos os públicos é um traço marcante seu. A que atribui isso?

Gosto de ouvir histórias. Acho que todo mundo tem uma para contar. Sou despido de preconceito e isso me ajuda a gostar de ouvir com muita atenção, seja quem passou por dificuldade ou quem teve uma vida tranquila. Sou um curioso, um chato. Quando conheço alguém, já quero saber a história de vida toda.

Você já declarou que ansiedade e perfeccionismo são alguns de seus defeitos. Como lida com isso no trabalho, para garantir que os resultados virão como imaginou, sem atropelar a equipe?

O programa é semanal e a coisa precisa andar. O que temos feito, e funciona, é planejar muito. Fazemos reuniões de criação para organizar o segundo semestre, o ano seguinte inteiro, para antecipar nossos movimentos.

Ou seja, o segredo é muita reunião e papo para alinhar?

equipe, de 35 pessoas, divide uma sala meio coletiva no Projac [sede da Rede Globo, no Rio de Janeiro, onde são gravadas as novelas e os programas da emissora]. Em dias sem gravação, trocamos ideias, escrevemos e mexemos nos projetos. Quando gravamos, o time sobe para até 200 pessoas.

A maioria das pessoas da sua equipe tem menos de 30 anos. É mais fácil se comunicar com jovens?

Não dou importância para a idade nem para a falta de experiência. Gosto de competência, talento e de ter gente que realmente está no time.

Quando olha para trás, no começo da carreira, o que mudou na sua forma de se comunicar?

Acho que você aprende enquanto faz. Quanto mais você faz, se tiver talento e vontade, melhor você fica. Presto muita atenção em quem fala bem. Gente como o [Barack] Obama, o Aécio [Neves]. Fico bem atento.

Você já fez algum curso de oratória ou para falar em público?

Nunca.

Recentemente, você disse que presta atenção na forma como o Silvio Santos age na tevê. Você faz esse exercício?

Sim, mas não só com ele. Observo os apresentadores que estão no ar há muito tempo, como Silvio, Faustão, Hebe, Ana Maria Braga e Marília Gabriela. Se estão lá é porque conseguem falar com alguém e tocar as pessoas de alguma forma. Umas mais, outras menos. Mas é preciso saber observar para aprender. Outro dia ouvi uma frase que adorei. Dizia que não importa de onde você tira suas ideias, mas para onde está levando elas.

Você acha que ainda há alguma coisa para melhorar na sua forma de se comunicar?

Temos que melhorar sempre. O profissional de tevê tem que estar em constante mudança. O conteúdo tem que ser bom, mas a forma de chegar ao público final e tocar o telespectador muda. Eu não sei como vai ser a comunicação daqui a dez anos. Tenho que estar preparado para ter bom conteúdo em outro meio de distribuição. E saber como falar nesses novos meios sem perder a qualidade.

Você precisa de muito jogo de cintura e presença de espírito para improvisar. Como consegue?

Acho que é preciso um pouco de cara de pau e não se levar tão a sério. As pessoas geralmente se levam muito a sério. Esta parte do improviso dá uma adrenalina. É o desafio pessoal de não saber como sair da situação. Gosto disso.

Quando vai gravar um quadro ou o programa, o apresentador Luciano Huck a que assistimos é um personagem?

Eu não tenho personagem. A comunicação hoje em dia é muito direta. Há muito bônus em ser apresentador de tevê, mas o ônus é que tem que ser a pessoa física mesmo. É você quem está ali. Se esconder muitos segredos, se tiver uma vida paralela e se o público entender que as coisas que fala não são 100% da verdade, ao longo do tempo você vai perdendo crédito.

Você participa da seleção de pessoas para sua equipe?

A equipe muda pouco. Mas quando precisa de alguém, participo. Presto atenção no que a pessoa pensa, no que ela fala, quais são seus interesses, como vê tevê. Você saca quando a pessoa é diferente. Há milhares de maneiras de ler o mesmo jornal.

Como é seu jeito de trabalhar?

Eu acho que aprendi muito a formar equipe, delegar e produzir mais de uma coisa ao mesmo tempo. Para quem era centralizador, como eu era no começo, isso é muito complicado. Com o tempo, você aprende que, encontrando gente competente para dividir as coisas, a vida fica mais prazerosa. Nada impede você de ter 30, 40 ideias por dia. Mas, na hora de executar, tem que ter muito foco.

No começo, então, você centralizava mais as informações e tarefas?

Quando você é mais inseguro, é mais centralizador, porque acha que ninguém fará as coisas melhor que você. Tem gente que gosta de montar equipe burra. Que se sente o cacique da tribo, porque se julga mais competente do que o resto. Eu sou o contrário. Gosto de montar times com pessoas que considero mais competentes do que eu, que me desafiem.

Quando alguma coisa não sai bem, você dá feedback para a equipe?

Feedback, não. É esporro mesmo [risos]. Eu não sou muito calmo. Tudo é muito combinado e alinhado entre nós e cada um faz o seu. É realmente um trabalho coletivo. Quando uma pecinha não funciona direito, desmonta todo o quebra-cabeça. Mas isso faz parte do nosso dia-a-dia e minha turma não leva briga de trabalho para casa.

Você é um cara conectado?

Sou neurótico. Conectividade hoje é importantíssimo e ajuda muito. Eu despacho o dia inteiro pelo smartphone. Quando chego em casa já respondi todos os e-mails.

Você está sempre ligado nas novas ferramentas e tecnologias de comunicação?

Tem que estar. As coisas mudam muito rápido. Está tudo convergindo e é preciso pelo menos estar atento a isso. Estou tentando entender o que está acontecendo.

Direto do caldeirão
Ingredientes da boa comunicação de Huck:

1 - empatia

2 - espontaneidade

3 - prazer de ouvir histórias

4 - curiosidade

5 - capacidade de observação

6 - hábito de aprender com a prática

Desafios da Lei do SAC

Cinco meses após ter entrado em vigor o Decreto-Lei no 6.523, podemos afirmar que grande parte das empresas ainda não está adaptada aos seus quesitos básicos. Mas não podemos culpar apenas os empresários ou apenas o Governo. Sabemos que o processo de adequação é muito complexo e de difícil realização, porém passível de ser atingido. No entanto, o “gap” entre a operação do passado e a exigida agora é bastante grande.

Um dos principais desafios do mercado é conseguir mudar a visão dos empresários sobre os Serviços de Atendimento ao Consumidor. Hoje, essas áreas são vistas como um custo a mais, entretanto poderiam e deveriam ser utilizadas como um termômetro para medir o nível de satisfação do cliente com a empresa e também com os serviços prestados.

Dessa forma, as empresas poderiam beneficiar-se dessas informações e reutilizá-las para aprimorar seus processos, com o objetivo de oferecer um serviço de melhor qualidade para seu consumidor final, proporcionando maior nível de retenção por meio da fidelização de seus clientes. Já está provado que, hoje em dia, é muito mais barato fazer a retenção do que a atração de um novo cliente.

Para atender as novas regras e institucionalizar o novo modelo de trabalho, é necessária uma avaliação criteriosa e a estruturação de um plano de ação com a visão nos cinco principais pilares de uma organização: Negócios, Tecnologia, Organização, Pessoas e Processos. Além disso, tudo isso precisa ser apoiado por um forte processo de comunicação e de gestão de projetos.

A tecnologia vem como a grande aliada, para ajudar nessas grandes mudanças, isso porque somente com determinadas ferramentas, será possível automatizar os processos de forma eficiente, capacitando as pessoas e proporcionando ferramentas de gestão desses processos. É difícil acreditar que uma empresa conseguirá atingir todas as exigências previstas na Lei sem a utilização da tecnologia. Existe muita coisa que ainda precisa ser automatizada, caso contrário seus custos operacionais inviabilizarão o negócio. Podemos afirmar que será necessário um verdadeiro arcabouço tecnológico para o perfeito enquadramento às exigências do Decreto-Lei.

Outro ponto fundamental para todo esse processo de mudança é a capacitação dos funcionários. Isso porque o Decreto busca uma humanização no atendimento, o que exige mais preparo dos atendentes. A partir de agora, muitas das solicitações serão tratadas já no 1o nível de atendimento e os profissionais terão de estar aptos a fazer cancelamento de produtos e, principalmente, ter a habilidade para tentar efetuar a retenção do cliente, trabalho que até antes de dezembro era uma atividade das áreas operacionais e comerciais das empresas.

Podemos citar aqui inúmeras mudanças e investimentos que as empresas terão de fazer, no entanto, o principal desafio é a melhoria do serviço prestado, pois, só assim, as empresas não receberiam tantas reclamações e não demandariam tanto dos seus Serviços de Atendimento.

*Rodrigo Gonsales é sócio responsável pela área de Business da everis Brasil

Fonte: Decision Report

Líderes participativos alcançam maior sucesso em seus grupos

Psicóloga e Didata em Dinâmica dos Grupos da SBDG, Saara Saara Häuber, sugere a espontaneidade e a informalidada na relação entre líder e grupos para contribuir com a integração e criatividade.

Nos grupos e equipes de trabalho, o líder é o principal agente de mudanças junto às pessoas. Segundo a psicóloga e Didata em Dinâmica dos Grupos da Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG, Saara Saara Häuber, alguns recursos e habilidades podem contribuir para a efetividade da comunicação do líder, revelando que, quanto mais espontâneas as relações e menos formais os canais de comunicação, mais autenticidade será encontrada nos grupos. “Interações de muita formalidade, com leis rígidas, enquadramentos, abafam a vivacidade e espontaneidade humana. As organizações necessitam da ordem e da desordem”.

Ela diz que a autoridade do líder exercida a partir de comunicações participativas contribui para um clima de abertura que propicia a integração e a conquista de ritmos de criatividade duradouros. Essa capacidade de um líder para facilitar comunicações abertas e confiantes, de estabelecer diálogos, precisa ser aprendida, segundo Saara. “O ser humano partindo de questionamentos sobre os seus modos habituais de se comunicar, poderá mudar e compreender as mudanças que ocorrem ao seu redor”.

Fonte: http://www.revistafator.com.br/ver_noticia.php?not=77210