Evento na CDL de Gurupi ensina como encantar e surpreender clientes

Melhorar o relacionamento com os clientes do comércio de Gurupi. Este foi o objetivo do workshop “Encantando e Surpreendendo Clientes” reto com os clientes do comércio de Gurupi. Este foi o objetivo do workshop “Encantando e Surpreendendo Clientes” res Lojistas) de Gurupi.

O evento, realizado em parceria com a Dale Carnegie Training, contou com a participação de empresários e funcionários de empresas filiadas à CDL.

Os temas abordados foram: compreensão sobre o que é serviço de classe mundial; perfis do cliente; quatro atitudes que encantam e surpreendem os clientes; e uma dinâmica prática de como lidar e resolver reclamações.

A vendedora Eliana Ferreira Xavier participou do evento e declarou ter sido muito interessante, pois foi possível aprender a dar maior atenção às necessidades dos consumidores. “Pudemos perceber como é importante ter percepção e ouvir mais o cliente”, concluiu.

De acordo com o instrutor Lemuel Costa e Silva, a intenção do workshop foi detectar e reverter deficiências no atendimento. “Com os conhecimentos adquiridos, os participantes podem agregar formas de encantar os clientes, promover fidelização e, consequentemente, aumentar as vendas e o faturamento”, garantiu.

Próximo evento

E seguindo com a política de qualificação profissional para o comércio gurupiense a CDL, em parceria com a Dale Carnegie Training, realizará nos dias 12, 19 e 26 de setembro, o treinamento “Competências Interpessoais”, no auditório do Sebrae localizado na Avenida Pará, esquina com a rua 04.

Dale Carnegie Newsbreak Vol. 4

Registros que viraram história

Quem foi Dale Carnegie?

Carnegie, Dale (1888 - 1955) Escritor, orador; nascido em Maryville, Mo. Direcionado à arte de falar em público desde os dez anos, Carnegie ao sair da faculdade, trabalhou como vendedor para a "Armorur and company" por dois anos e meio. Mudou-se para Nova Iorque em 1911 a fim de estudar na Academia Americana de Artes Dramáticas. Após ter representado alguns papéis, teve o bom senso de abandonar a carreira de ator e decidiu que daria aulas de oratória em escolas noturnas. Assim, Carnegie teria os dias livres para ler livros, preparar palestras, escrever romances e contos já que seu desejo era "de viver para escrever e escrever para viver". Sua primeira palestra foi na Young Men´s Christian Associations no dia 22 de outubro de 1912. Num curto período de tempo Carnegie já estava desenvolvendo o seu próprio curso, e escrevendo panfletos que seriam publicados como livros. Depois de ter servido no exército na Primeira Guerra Mundial, ele conduziu o "tour" das palestras de Lowell Thomas. Em seguida, conduziu o seu próprio "tour" a fim de promover suas idéias acerca do sucesso através da oratória. No início dos anos 30, era conhecido por seus livros e por um programa de rádio, quando publicou o Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas (1930), ganhando sucesso imediato e tornando-se dos maiores best-sellers de todos os tempos. Esse fato foi o suficiente para ele se tornar um orador e um escritor: começou a ter colunas em jornais e criou o Instituto Dale Carnegie, destinado a desenvolver a Comunicação Eficaz e Relações Humanas, com filiais em todo o mundo; viveu para ver o dia em que o seu nome se tornaria virtualmente sinônimo de tudo o que ele promoveu.

Linha do Tempo

1912. DALE CARNEGIE funda sua empresa e ministra seu treinamento de 90 minutos sobre como falar em publico em Nova York. O Curso DALE CARNEGEY (Carnegie mudou a escrita de seu nome em 1920) torna-se foco de seu trabalho.

1912-1920. Carnegie formaliza O Curso CARNEGEY de Oratória Eficaz e expande seu negocio com mais instrutores.

1920. Carnegie escreve seu livro de quatro volumes "FALANDO EM PÚBLICO"

1920-30. Mulheres começam a participar dos treinamentos Dale Carnegie.

1926. TREINAMENTO FALANDO EM PÚBLICO: Um curso prático para executivos, com isso desenvolve a idéia de treinamento dentro das empresas

1936. A Publicação do livro "COMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS" estabelece um padrão para o futuro das publicações nos EUA.

1930-40. O nome do treinamento muda para TREINAMENTO DE LIDERANÇA DALE CARNEGIE e expande para o centro oeste, com turmas em Detroit e Cleveland. Para expandir e promover seus treinamentos, Carnegie busca profissionais autorizados e preparados para realizar treinamentos em diferentes localidades dos Estados Unidos. Numa grande sacada de marketing Carnegie troca as reuniões de demonstração por um contato frente a frente com seus clientes, como ferramenta para captação de clientes.

1939. O TREINAMENTO DE VENDAS é introduzido no mercado.

1940-50. O Instituto Dale Carnegie de Comunicação Eficaz e Relações Humanas oferece treinamentos na Suíça. Carnegie se casa com Dorothy Vanderpool.

1944. O TREINAMENTO DOROTHY CARNEGIE é desenvolvido com o foco na carreira das mulheres.

1954. A empresa é incorporada tornando-se Dale Carnegie & Associados, Inc. e sua franquia chegam à Austrália.

1955. Dale Carnegie morre da doença de HODGKIN (uma espécie de Câncer do sistema linfático) no dia 01 de novembro de 1955; Dorothy Carnegie se torna presidente, e contrata uma equipe de gerentes e cria um departamento especifico para cuidar da parte de instrução, distribuição e compras, finanças e publicidade.

1956. Expansão na Europa continua e os treinamentos Carnegie chegam a Grã Bretanha.

1958. Primeira Conferência de instrução da Dale Carnegie é realizada na Inglaterra. Primeira turma Dale Carnegie nas Bermudas.

1960. Escola de Administração Dale Carnegie promove os primeiros treinamentos de instrutores.

1961. Acontece a primeira turma do TREINAMENTO DALE CARNEGIE COURSE na America do Sul.

1962. Acontece a primeira turma do TREINAMENTO DALE CARNEGIE COURSE no Japão.

1964. O TREINAMENTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE é adicionado ao portfólio de treinamentos da Dale Carnegie.

1967. O seminário de Administração e Supervisão Dale Carnegie - conhecido hoje como TREINAMENTO DE LIDERANÇA PARA GESTORES - é apresentado como resposta às necessidades do mercado.

1969. O treinamento Dale Carnegie chega ao Brasil.

1970. O Portfólio dos treinamentos é expandido e a Dale Carnegie Apresenta o treinamento SERVIÇO DE CLASSE MUNDIAL e COACHING INDIVIDUAL.

1971. O DALE CARNEGIE COURSE, treinamento de Comunicação Eficaz e Relações Humanas de 14 semanas foi realizado para agentes da polícia.

1975. The Continuing Education Council o Conselho de Educação Continuada, hoje conhecido como Accrediting Council for Continuing Education and Training, o Conselho de Certificação para Educação Continuada treinamento, certifica os TREINAMENTOS DALE CARNEGIE como educação continuada.

1976. Novo livro para gestores "Managing through People," é publicado. Publicidade de porte Nacional atinge Estados Unidos e Canadá.

1977. Workshops de Educação Continuada chegam para satisfazer os pedidos dos programas de curto prazo.

1978. Reconhecendo o papel de líder que a Dale Carnegie desempenha no mercado da educação continuada para adultos, a empresa reconhece organizações/empresas por sua excelência no desempenho da liderança. O primeiro prêmio Dale Carnegie de Liderança foi dado à Winn Dixie.
Para renovação de marketing, é lançada a produção do filme (Dale Carnegie: A Legend in Our Time) J. Oliver Crom é apontado como presidente e CEO da Dale Carnegie & Acossiates, Inc.

1984. O diploma da Dale Carnegie Treinamentos é aceito como crédito em universidades por recomendação do Conselho Americano de Educação.

1985. O Workshop sobre Apresentações Estratégicas (agora APRESENTAÇÕES DE ALTO IMPACTO) é desenvolvido. O Treinamento foi aperfeiçoado com a incorporação de apresentações individuais filmadas e a participação de mais de um instrutor.

1986. A revista "Careerist" é criada como o intuito de interligar os representantes internacionais. A "American Heritage" cita o livro COMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS como um dos dez livros mais influentes nos Estados Unidos.

1992. Soluções corporativas customizadas são incorporadas ao Portfólio da Dale Carnegie.

1994. A Dale Carnegie Treinamento abre o seu escritório em Brasília. Luiz Burlamaqui é o responsável em trazer a empresa Líder Mundial em Treinamentos para a Capital do Brasil.

1995. ALTA PERFORMANCE EM VENDAS substitui o Curso de Vendas Dale Carnegie.

1997. Carnegie Coach (Treinador Carnegie) é desenvolvido para a Microsoft Office 97 e atualizado por meio de um software. A A&E lança a Biografia do Dale Carnegie intitulada "Dale Carnegie: A Man of Influence.”

1998. Morre a presidente e CEO, Dorothy Carnegie. Donna Dale Carnegie, filha do casal é eleita presidente. Jack Rifkin, Vice Presidente do Citigroup é apontado como membro do quadro de diretores e Michael Crom é promovido de Vice Presidente dos Centros de Excelência a Vice Presidente Executivo. Em Brasília, os grandes contratos com o governo são fechados e Leonardo Carvalho além de instrutor, passa a fazer parte do corpo societário. O Departamento de Desenvolvimento de Produto do Dale Carnegie Training recebe o certificado ISO 9001, e o Dale Carnegie Training é reconhecido como crédito válido para educação continuada por um número cada vez maior de associações profissionais.

1999. Peter V. Handal é eleito para fazer parte do quadro de diretores após prestar serviços à empresa como consultor. David Fagiano, ex-CEO da Associação Americana de Administração, se junta a Dale Carnegie Treinamentos como Diretor Operacional.

2000. J. Oliver Crom é apontado a Vice Presidente. Peter V. Handal assume o papel de Presidente e Chefe Executivo.

2001. Um workshop complementar de controle de stress é oferecido aos clientes como resposta aos ataques terroristas de 11 de setembro. Todos os Escritórios Dale Carnegie Treinamentos nos Estados Unidos são aceitos pela agência reguladora (GSA Supply Schedule #GS-10F-0329K) a prestar serviços para o governo. A Dale Carnegie Treinamentos abre escritório na Venezuela.

2002. A Dale Carnegie Treinamentos comemora seu 90 aniversário em 22 de outubro de 2002. O grupo Dale Carnegie Training tem escritórios na Europa, Ásia, América do Norte e América do Sul, localidades que abrangem mais de 65 países. Dale Carnegie abre escritórios na República Dominicana, Egito, Marrocos, Mauritius (África do Sul) Xangai e Pequim. Em Brasília, Olinto Silveira forma-se como Trainer Internacional da Dale Carnegie.

2003. A Dale Carnegie Treinamentos abre escritório em Brunei, Índia.

2004. A Dale Carnegie Treinamentos abre escritório em Porto Rico e Benelux.

2005. "COMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS PARA ADOLESCENTES" é publicado. São abertos escritórios na Romênia, Dinamarca, Emirados Árabes Unidos, Bahrain e Oman. Donna Dale Carnegie Assume o titulo de Presidente Emérita. Peter Handal assume como Presidente, CEO e Presidente da mesa Diretora. Em Brasília, Silvia Carvalho assume a Diretoria de Treinamentos e Minervino Neto a Diretoria Comercial. A Dale Carnegie do DF recebe o prêmio de escritório do ano pelo grupo Sollus.

2006. A Dale Carnegie Treinamentos lança novo site Global e abre escritório na Áustria. Em Brasília, Minervino Neto forma-se como Trainer Internacional da Dale Carnegie.

2007. A Dale Carnegie lança o CBDS (Competency Based Development Systems), ferramenta para customizar as necessidades das empresas, respeitando todas as suas diversidades. Em Brasília, Lemuel Silva forma-se em Trainer Internacional da Dale Carnegie.

2008. Em Brasília, Minervino Neto torna-se Diretor Geral da Dale Carnegie do Distrito Federal.

Dale Carnegie Newsbreak Vol. 3

Memória Fotográfica

Ao longo dos anos a Dale Carnegie Training tem formado excelentes profissionais, dando à esses ferramentas poderosas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho.

Dale Carnegie Newsbreak Vol. 2

Registros que viraram história

A escolha certa

Especialistas sugerem que o primeiro passo para o sucesso profissional é dado no momento da escolha da carreira a ser seguida. Silvia Carvalho, 33 anos, agiu de maneira diferente. Aos 18 anos iniciou os estudos no curso de farmácia da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e sentiu que não havia feito uma boa escolha. Após concluir a graduação, decidiu aperfeiçoar os conhecimentos em língua estrangeira. Aos 21, viajou para os Estados Unidos (EUA) e aos 23, à Espanha. Três anos mais tarde, foi contratada pela Dale Carnegie, empresa de treinamentos in company. Sete anos depois, Silvia acumula cargos — é diretora de qualidade da empresa e master trainer da Carnegie University, de Sant Louise, nos EUA — e prêmios. Em 2006, foi eleita melhor trainer da América Latina e México, e ficou em terceiro na disputa sobre impacto nos negócios e performance. No ano seguinte, ganhou como melhor trainer do mundo, na categoria treinamentos de alto impacto. Ao Correio, falou sobre as escolhas que fez e a preferência pela habilidade e não pelo conhecimento.

Se arrepende de ter escolhido o curso errado na faculdade?

De forma alguma. Ter passado pela farmácia foi extremamente importante para minha carreira. Muitos dizem que perdi tempo. Pelo contrário, ganhei experiência e acumulei habilidades. Foi por meio dessa vivência que pude aprender que conhecimento não é o mais importante. Hoje tenho certeza de que as habilidades para desenvolver trabalhos e tarefas são o diferencial para quem deseja sucesso profissional.

Qual papel dessas habilidades na construção da carreira?

Hoje tenho sucesso no que faço em razão das habilidades que acumulei. Muito mais do que pelo conhecimento, que pode ser adquirido rapidamente. Desenvolvi habilidades para treinar pessoas de diferentes cargos e línguas. Atribuo essa competência à habilidade que desenvolvi nos treinamentos que fiz.

Em que pode contribuir para o desenvolvimento de Brasília?

A Dale Carnegie tem como missão desenvolver empresas por meio de seu diferencial competitivo, que são as pessoas que nela trabalham. Meu papel em Brasília é ajudar essas pessoas a serem profissionais melhores, para desenvolverem suas empresas e, por conseqüência, nosso país.

James Hunter, escritor norte-americano autor de O Monge e o Executivo:

“Os resultados do Programa da Dale Carnegie são espantosos”

Jornal do Commercio Rio de Janeiro – RJ "CARREIRAS"13/04/07:

CAMINHO DAS VENDAS. Um verdadeiro mapa do processo de vendas. Essa é a proposta do livro “Alta performance em vendas: como fazer amigos e influenciar clientes para aumentar as vendas” (Editora Best Seller, 279 páginas), de Oliver e michael Crom, o mais recente lançamento da Dale Carnegie and Associates, Inc. O diferencial do livro é mostrar que a venda é um processo com começo, meio e fim, e que não se trata de uma grande e única tarefa, mas de um conjunto de pequenas tarefas. Com uma linguagem acessível, os autores mostram as técnicas de vendas passo a passo, com histórias que apontam os problemas e as soluções encontradas por meio de determinadas técnicas. No livro, são abordadas as diversas etapas da venda, a primeira das quais é criar sintonia com o cliente. Temas como motivação de consumidores, treinamento, planejamento e acompanhamento pós-venda também são abordados pelos Crom. (Texto extraído do Jornal do Commercio Rio de Janeiro – RJ “CARREIRAS”13/04/07.)

Dale Carnegie Newsbreak Vol. 1

Grandes escritores e pessoas reconhecidas mundialmente têm citado a empresa líder em treinamentos, Dale Carnegie Training, em seus livros e publicações.

Barack Hussein Obama nasceu no dia 04 de agosto de 1961 em Honolulu, Havaí. Atual presidente dos Estados Unidos da América, é também autor do Best-seller do The New York Times, Barack Obama, a origem dos meus sonhos, autobiografia aonde relembra com carinho à respeito de seu avô, os ensinamentos deixados por ele e revela um pouco sobre a fonte do conhecimento do mesmo. “Meus avós - especialmente vovô, que entrou em contato com uma grande variedade de pessoas devido ao seu negócio de móveis - lançaram-se à causa da compreensão mútua. Um velho exemplar de Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas, de Dale Carnegie, ainda está na estante dele. Cresci observando seu estilo animado e falante, atributos que vovô acreditava que o ajudavam muito com os clientes. Ele pegava os retratos da família e contava a história de sua vida ao estranho mais próximo; apertava a mão do carteiro ou contava piadinhas para as garçonetes nos restaurantes.”

E comenta também sobre a visão que seu avô tinha à respeito de seu pai. “Meu avô balançou a cabeça e se levantou da cadeira para ligar a televisão. ‘- Agora, uma coisa você pode aprender com o seu pai - disse-me ele. - CONFIANÇA. Esse é o segredo para o sucesso de um homem.”

(Trechos extraídos do livro, Barack Obama, a origem dos meus sonhos.)

Warren Edward Buffett nasceu no dia 30 de agosto de 1930 em Omaha, Nebraska. Grande investidor, homem de negócios e filantropo estadunidense, foi considerado em 2008 o homem mais rico do mundo de acordo com o ranking da revista norte-americana Forbes. Aos 8 ou 9 anos de idade descobriu na casa do avô um livro que mudaria sua vida pra sempre, ajudando Warren a fazer amigos e obter a admiração dos mesmos. Esse livro foi lançado pelo escritor norte-americano Dale Carnegie com o título: Como fazer amigos e influenciar pessoas, ao abrir o livro Warren foi fisgado logo na primeira página onde o autor dizia:

“Se você quer colher mel, não chute a colméia.” Havia 30 princípios no livro, ao todo, mas a idéia que mais fascinou Warren foi o princípio número um: “não critique, condene ou reclame” e criticar era um assunto que ele conhecia perfeitamente. O escritor falava sobre um novo estilo de vida. Warren se sentia tão inferior socialmente que precisava de algo, de uma ferramenta, que pudesse aprender uma só vez e utilizar pra sempre, sem ter que reagir deforma diferente a cada nova situação. Ao ler o livro seu coração ficou mais leve e ele logo constatou por experiências próprias e por seus próprios registros da utilização dos princípios do livro no seu dia-a-dia, “Eu tenho um conjunto de princípios.”, mas percebeu que não bastava apenas ler esses princípios, era preciso viver de acordo com eles. Dale Carnegie o ajudara a aprimorar a sua espirituosidade natural e, principalmente, a sua capacidade de persuasão. “Eu morria de medo de falar em público. Ninguém imaginava como era difícil pra mim quando eu tinha que fazer uma palestra. Ficava tão apavorado que simplesmente não conseguia. Eu até vomitava. Na verdade, organizei minha vida de modo a nunca precisar falar diante de uma platéia.” Naquela época uma turma Dale Carnegie se reunia no Rome Hotel, "Levei 100 dólares em dinheiro vivo para entregar a Wally Keenan, o instrutor, e falei: Pegue antes que eu mude de idéia. Havia uns 25 ou 30 participantes, estávamos todos simplesmente aterrorizados, mas no final acabamos ajudando bastante uns aos outros. E funcionou. Esse é o diploma mais importante que eu tenho.”

(Trechos extraídos do livro, A BOLA DE NEVE, Warren Buffett e o negócio da vida.)

Gestores falham na hora de motivar equipes na crise

Preocupadas com os resultados de curto prazo frente à crise econômica mundial e, ao mesmo tempo, empenhadas com a revisão do seu planejamento estratégico, muitas organizações deixaram de dar a devida atenção a um público essencial para garantir a superação dos resultados: os seus funcionários. E o reflexo desse descuido no ambiente de trabalho tem sido rápido, conforme mostra uma pesquisa encomendada pelo Valor à consultoria DBM, especializada na gestão do capital humano em momentos de transição.
Dos 115 executivos entrevistados em abril deste ano que atuam em pequenas, médias e grandes empresas no Brasil, 33,9% afirmam que o clima piorou por conta das reestruturações feitas diante da crise e cerca de 24% consideram que o clima piorou de uma forma geral, apesar de a companhia não ter promovido mudanças drásticas.
Outro fator revelado pela pesquisa é que, em vez de tomarem a frente do processo com garra e entusiasmo, há muitos líderes desmotivados com as dificuldades no seu negócio e que, por não conseguirem esconder da equipe tal desânimo, acabam contaminando ainda mais o ambiente. Quando perguntados se os diretores e o presidente têm transmitido entusiasmo e motivação para os seus subordinados, 27,8% dos entrevistados pela DBM julgam os esforços ineficientes para a manutenção do ambiente organizacional após a crise e 48,7% consideram regular.
Se a postura do líder é fator de inspiração, a forma como ele se comunica com a equipe é determinante para conseguir o comprometimento dos funcionários em tempos de turbulência. "Esta é a hora da verdade, em que os valores vêm à tona. É quando realmente colocamos em questão o discurso e a prática", diz a gerente da área de pesquisas organizacionais da consultoria Hay Group, Caroline Marcon.
Uma das empresas consideradas exemplo no Brasil quando o assunto é clima organizacional é a Serasa Experian. Mas isso não significa que a empresa nunca passe por períodos de tensão. Há cerca de dois anos, quando a multinacional Experian comprou a Serasa, houve momentos de grande apreensão entre os então 2,5 mil funcionários da companhia no Brasil. "O medo era que a empresa americana mudasse a nossa cultura", admite o diretor de desenvolvimento humano da empresa, Milton Pereira. Com a troca do presidente e de parte da diretoria, as inseguranças se tornaram ainda maiores.
Mas o reconhecido modelo de gestão da Serasa falou mais alto. "Eles procuraram sabiamente nos ouvir e tiveram o cuidado de manter e respeitar a nossa cultura", conta Pereira. Decisão que fazia sentido: em uma pesquisa de engajamento de pessoal feita pela Experian em mais de 30 países, a empresa brasileira despontou em primeiro lugar com o melhor clima organizacional.
Para garantir esse engajamento, algumas lições estão permanentemente na cartilha da Serasa: coesão entre os diretores e as lideranças; investimento em comunicação interna; transparência e freqüência na divulgação dos resultados; comunicar internamente antes de divulgar para fora; ênfase no desenvolvimento das pessoas e estímulo à motivação.
Quando há a necessidade de se realizar demissões para fazer frente à crise ou a uma reestruturação, alertam os especialistas, o respeito pelos colaboradores que saíram e também o cuidado com aqueles que ficaram impactam diretamente o comprometimento da equipe com os resultados futuros. E, nesse sentido, o planejamento é fundamental, reforça Karin Parodi, sócia da Career Center, empresa especializada em gestão de carreira e recursos humanos. Alguns cuidados, segundo ela, são essenciais. A comunicação das demissões deve ser feita pessoalmente, acompanhada de uma explicação clara sobre os motivos que levaram à decisão. Isso sem contar, evidentemente, o pagamento do pacote de direitos e benefícios.
E como não desanimar aqueles que continuam tocando o barco? Agindo da mesma forma, com transparência, porém trazendo as pessoas mais para perto. A Career Center dá algumas dicas: é preciso contextualizar a reestruturação e ser firme em mostrar que não acontecerão novos cortes; não fingir que nada aconteceu; reforçar o planejamento da área, metas e objetivos futuros; explicar os próximos passos; estar presente na empresa e mais próximo da equipe; e, acima de tudo, ser consistente e coerente.
Quando os funcionários conseguem entender o que está acontecendo na cadeia da economia onde a organização se insere, eles tendem a compreender as reestruturações necessárias, garante o consultor sênior de capital humano da Mercer, Willian Bull. "Se há uma comunicação clara, não é que a pessoa vai ficar satisfeita e feliz, mas ela é capaz de entender, assimilar, ultrapassar a questão pessoal e se comprometer com a empresa", diz Bull. Caso contrário, alerta o consultor, pode causar pânico e trazer desconforto.
Segundo a pesquisa da DBM, 49,6% dos 115 executivos entrevistados consideram regular e 29,6% afirmam ser insuficiente a transparência e eficácia da comunicação interna no sentido de colaborar para a manutenção do clima interno e evitar maiores ruídos em torno de possíveis- ou reais- demissões.
Se qualquer mudança significativa em uma organização - e até mesmo fora dela- tira as pessoas da zona de conforto e gera medo do desconhecido, não é difícil imaginar o tamanho do impacto da fusão dos bancos Santander e Real/ABN Amro, que uniu duas grandes instituições financeiras de perfis e culturas bastante diferentes. Do ponto de vista da gestão de pessoas, um era conhecido por sua postura mais agressiva e competitiva, enquanto o outro incentivava fortemente o lado humano e a qualidade de vida. Como a fusão aconteceu mundialmente em 2007 e a negociação no Brasil só foi aprovada em julho de 2008, os boatos, o medo e a insegurança tomaram conta do clima das duas instituições. Para piorar, em janeiro foram demitidas cerca de 400 pessoas do grupo Santander.
Apagar tal incêndio, ou ao menos reduzir as chamas, foi um desafio e tanto para a equipe de recursos humanos, que tem ainda vários obstáculos pela frente no sentido de promover a efetiva integração das culturas. "O clima ainda tem suas tensões, não é um processo que acaba tão rápido", diz o superintendente executivo de recursos humanos do grupo, Marco André Ferreira da Silva, oriundo do Real/ABN.
Cerca de 70 pessoas foram envolvidas pelo RH no levantamento e análise de mais de uma centena de temas ligados a gestão de pessoas que deveriam ser unificados ou modificados após a fusão, como benefícios, treinamentos, remuneração, inclusão e desenvolvimento de talentos. Agora, as ações começam a ser implementadas. "O objetivo desse estudo detalhado era avaliar cuidadosamente as práticas das duas instituições e adotar o que cada uma tinha de melhor", diz Ferreira da Silva.
Nos próximos meses, um novo assunto pode mexer com o clima no banco: a equalização de remunerações, salários e benefícios, trabalho que levou quase seis meses para ser concluído. Apesar dos cuidados em manter os benefícios e salários em um nível competitivo com o mercado, certamente as mudanças devem mexer com os interesses individuais dos colaboradores. "Teremos cuidado com alguma flexibilização nas escolhas, mas sempre corremos o risco de não conseguir deixar todo mundo satisfeito", avalia o executivo de RH. "Aqui não falamos de clima, e sim de engajamento. E é difícil estar em uma organização se os propósitos dela não têm significado para o indivíduo."
Os casos do "novo" Santander e da Serasa Experian são exemplos do que os especialistas em recursos humanos pregam com unanimidade: uma empresa só consegue motivar e engajar seus colaboradores se o assunto estiver na pauta do CEO. "O clima organizacional não é assunto do RH, é agenda do presidente", afirma Caroline, do Hay Group. Ela avalia que houve uma grande evolução nesse sentido: "Os CEOs estão mais preocupados em agir, investir dinheiro e tempo para melhorar a comunicação e a motivação das equipes." O que eles não podem é se esquecer disso durante a crise.

A Era da Crise

Por Minervino Neto - Diretor da Dale Carnegie Training em Brasília

Já que a crise chegou, entrou em nossas empresas e instalou-se como parte integrante, cabem as empresas agora enfrentar os desafios utilizando o seu diferencial competitivo, que são as pessoas. Eu vejo esse momento como um marco na participação das pessoas nas organizações, talvez nunca precisou-se tanto delas. É a inversão total da era industrial para o que eu chamo de era Interpessoal.
Mas como pode ser verdade isso, se justamente as pessoas são as primeiras a sofrerem com as demissões quando anunciados períodos de crise.
É necessário então resolver outra questão, ou seja, inverter o papel de problema para solução. As pessoas precisam apresentar-se para suas empresas como parte da solução para enfrentar o momento de crise. E por mais óbvio que possa parecer, muitas vezes não acontecem.
Como então fazer essa inversão no papel do empregado, e principalmente apresentar isso para a empresa?
O primeiro passo está na postura de cada profissional diante das dificuldades, a sua atitude irá influenciar todo o seu comportamento durante esse momento. Portanto, é necessário coragem e flexibilidade para enfrentar os desafios. Coragem para expor suas idéias e flexibilidade para aceitar outras. Isso é fundamental.
Outro passo é demonstrar todas as suas habilidades. E para aquelas pessoas que ainda estão na era do conhecimento, buscando novos e mais conhecimentos, esse é o momento de repensar isso, pois o conhecimento agora é pré-requisito e não diferencial. O diferencial está em utilizar as suas habilidades para transformar todo o seu conhecimento e experiências em resultados efetivos para a empresa.
E assim, entramos no passo mais importante de processo, que é o de mensuração. Sim, porque muitas vezes eu tenho o conhecimento, tenho as habilidades necessárias para transformá-la em resultados, e ainda assim as pessoas não percebem a minha contribuição.
Nesse caso, pode acontecer da empresa não ter tido “tempo” de perceber a sua importância para esse momento de crise. Então você precisa fazer isso, precisa saber mensurar, quantificar o seu trabalho, e assim apresentar o valor que você representa nesse momento.
Com isso conseguimos aproveitar a era da crise, que além de exigir a capacitação e o desenvolvimento de habilidades das pessoas, promove a extinção natural daqueles que não estão contribuindo para os resultados da empresa.
Agora, se você empresário (gestor, ou tomador de decisão) não enxerga o diferencial competitivo que tem através das pessoas, provavelmente a crise irá demitir a sua empresa.

Minervino Neto