Visão vs. Propósito

por Ciro Daniel

No livro "A quinta disciplina", do autor Peter Senge, ele explica que há diferença entre a "visão" e "propósito", conforme segue:

"Mas visão é diferente de propósito. Propósito é semelhante a um direcionamento geral. Visão é um destino específico, uma imagem de futuro desejado. O propósito é abstrato. A visão é concreta."

Ele ainda exemplifica, dizendo que "o propósito é 'aumentar a capacidade humana de explorar os céus'. Visão é 'a chegada do homem à lua até o final da década de 60'."

Mais a frente, cita um ditado japonês: "Não há nada, nenhuma distância, nem mesmo um fio de cabelo, que possa se interpor entre a visão de um homem e a sua ação."

Ele aborda ainda o conceito de Visão Compartilhada, citando um trecho do filme Spartacus, que reproduzirei o texto que encontrei na internet, embora um pouco diferente da forma contada no livro, a essência é a mesma.

"Para melhor compreensão do que venha a ser o pensamento sistêmico, baseado numa visão compartilhada, o filme Spartacus, uma adaptação da história de um gladiador/escravo romano, líder de um exército de escravos é metáfora apropriada. Ao final do filme, sobrevivem às batalhas cerca de mil escravos liderados por Spartacus, todavia derrotados e acuados, recebem a intimação do general romano: “Vocês eram escravos e voltarão a ser, mas serão poupados da crucificação se denunciarem o escravo Spartacus, pois não sabemos quem é”. Após um longo silêncio Kirk Douglas, no papel do escravo “desejado” por Roma, se apresenta e diz: “Eu sou Spartacus”, em seguida o homem ao seu lado se levanta e diz: “Eu sou Spartacus”, logo em seguida outro levanta e diz: “Não, eu sou Spartacus”, e em alguns minutos os mil sobreviventes estão de pé e se afirmando Spartacus."

Com base nesta história, o autor diz que "a lealdade do exército de Spartacus não era dirigida à figura de Spartacus, e sim a uma visão compartilhada inspirada por ele - o desejo de se tornarem homens livres."

Você sabe o que é motivação?

por Karen Jardzwski

Já ouvi tanta coisa errada sobre motivação que fico muito aliviada e feliz quando vejo alguém tratar desse tema de forma correta. É o caso de um artigo de Carlos Hilsdorf, publicado no livro Gigantes da motivação, que foi lançado pelo selo Landscape/VendaMais. Compartilho, a seguir, um trecho dessa obra, acompanhe!

A verdadeira motivação nasce quando você encontra seu papel diante da vida. Jamais a confunda com injeção de ânimo, já que isso equivale a dar uma força, um “empurrãozinho” e dizer a você que algo é possível. É o que faz geralmente a autoajuda. Entenda injeção de ânimo como qualquer situação provocada pela vida, seja a palavra de um amigo, uma experiência ou um livro que possa ser resumido na frase: “Vá em frente, você é capaz e seus sonhos podem ser realizados!” – isso é tudo que a injeção de ânimo fará por você. Ela é breve como um piscar de olhos e não tem poder, é passageira e está longe de ser a verdadeira motivação.

De modo algum confunda motivação com entusiasmo, pois também são sentimentos diferentes. Entusiasmo é uma palavra de origem grega que significa Deus dentro de si e, em português, as pessoas a usam como sinônimo de empolgação e euforia, o que é um erro gravíssimo. Empolgação e euforia são fenômenos passageiros e muito pequenos quando comparados ao entusiasmo. Nada de grande na vida é realizado com base na euforia, porém grandes erros são cometidos devido a ela.

O entusiasmo significa o estado especial de espírito em que você manifesta a presença divina em si próprio. Ele é a luz do Criador refletida no espelho de sua alma e que ilumina tudo ao seu redor. É o principal pré-requisito para a verdadeira motivação, é a manifestação íntima de nossa capacidade de nos maravilharmos diante da vida. No entanto, não adianta estarmos apenas encantados com a vida, precisamos agir para colaborar efetivamente com a melhoria contínua do mundo em que vivemos. Aí está a verdadeira motivação.

Assim, entenda motivação como o conjunto de razões que o levam a agir, as causas pelas quais você se mobiliza. Observe que o sentido de sua vida passa por dois caminhos: sua evolução espiritual (independentemente da opção religiosa) e a contribuição efetiva que dará à sua vida, o legado que deixará com sua passagem pelo mundo. Busque exteriorizar suas qualidades, ser uma pessoa de valor é mais importante que ser um indivíduo de sucesso, pois o verdadeiro sucesso é a consequência de uma vida de valor.

Crise cria novo perfil de líder; veja o que mudou

É verdade que ela perdeu força nas manchetes e noticiários brasileiros - ou pelo menos teve de dividir espaço com fatos relevantes e de grande repercussão, como o vírus Influenza A e o recente acidente aéreo envolvendo o Airbus da Air France -, mas a crise financeira global ainda está aí, impac Air France -, mas a crise financeira global ainda está aí, impac Brasil, mais do que afetar a economia, a crise deu origem, de acordo com o coach executivo Renato Ricci, a um novo perfil de líder. Segundo o especialista em liderança, líderes arrojados, ambiciosos, solucionadores de problemas, especialistas e com atitudes pró-ativas agora são parte do passado. Hoje, diz Ricci, o perfil de executivos inclui características como analítico, centrado, otimista, generalista e com atitudes preventivas.

“O papel do principal líder de uma organização está mudando gradativamente. Poucos anos atrás, qualquer headhunter assumiria que ousadia era uma característica importante do perfil executivo. Após o segundo semestre de 2008, está claro que ousadia pode custar muito caro”, diz Ricci. O consultor afirma, ainda, que os executivos hoje precisam ser mais completos. “Em vez de ousadia, talvez devêssemos desenvolver a capacidade de visão crítica de nossos líderes. Ou seja, capacitá-los a entender e mergulhar em um cenário mais minucioso; aprofundar-se nas variáveis que estão à margem do segmento de atuação.”

Ricci lista algumas das mudanças mais significativas não apenas nas características do novo modelo de líder, mas também em aspectos com os quais eles precisam lidar. Confira e veja se você está nadando contra ou a favor da maré.

Perfil
Antes: Arrojado, dinâmico e ambicioso
Agora: Analítico, centrado e antenado

Foco
Antes: Missão, visão e resultados de curto prazo
Agora: Redesenho do negócio e visão global de médio prazo

Indicadores
Antes: Lucro e dados do mercado financeiro
Agora: Sustentabilidade e inovação

Gente
Antes: Foco na melhoria dos déficits de competência
Agora: Foco na alavancagem de talentos potenciais

Remuneração
Antes: Atrelada a resultados de momento
Agora: Atrelada a sustentabilidade futura

Experiência
Antes: No segmento de atuação e nas minúcias do mercado
Agora: No ambiente macro que circunda o negócio

Lema
Antes: Vença a batalha do dia
Agora: Mantenha-se vencedor

Atitude
Antes: Pró-ativa
Agora: Preventiva

Desafio
Antes: Superar metas
Agora: Definir metas

Desenvolvimento
Antes: Coletivo e motivacional
Agora: Individual e energizante

Habilidade
Antes: Resolver problemas e conflitos
Agora: Superar adversidades e ser otimista

Competência
Antes: Especialista com foco no negócio
Agora: Generalista com foco no mercado global

As empresas devem reduzir a lacuna entre o que sabem e o que fazem

por Jeffrey Pfeffer - Liderança e Alta Performance 2009

Aos líderes, Jeffrey Pfeffer deixa um alerta: “O que importa é o que você faz e as perguntas que faz”. Para ele, as empresas devem reduzir a lacuna entre o que sabem e o que fazem.
Na segunda parte de sua apresentação, Jeffrey Pfeffer salientou que “saber sem fazer não nos traz benefício algum” e que é preciso, ao longo do tempo, medir a lacuna que existe entre o que a empresa sabe e o que ela, de fato, faz.


A receita é simples: elabore uma lista de ações e peça que as pessoas da organização digam em que grau tais práticas estão ligadas ao desempenho. Depois, peça que digam em que grau acham que elas estão sendo realizadas. A variação entre essas duas medidas indicará a lacuna entre o saber e o agir em conformidade ao sucesso. O passo seguinte é investigar os porquês do descompasso.
Uma de suas causas comuns é o falar muito e agir pouco. Ele dá o tom: “Pare de fazer apresentações sobre o atendimento ao cliente. Vá lá e atenda o cliente. Vá até onde o trabalho é executado”.
Ele aconselha que sejam promovidas aos altos cargos somente pessoas que realmente conheçam o trabalho da empresa. Outra dica do especialista é buscar agir com a simplicidade, pois ninguém quer copiar o simples.
O descompasso também surge, quando a memória substitui o pensar, isto é, quando padrões, valores e crenças são aceitos perenemente. “Faça um brainstorming para saber o que os impede de ser líderes e derrube as vacas sagradas do passado”, orienta Pfeffer. “É preciso construir organizações em que as pessoas questionem e façam coisas novas. Clientes e processos antigos podem não fazer mais sentido.”
O medo é outro grande vetor da distância entre o saber e o fazer. As pessoas têm medo de perder o emprego, por exemplo, o que leva aos comportamentos nocivos à competitividade. Uma das maneiras de eliminar o medo é incentivar a comunicação transparente e deixar claro que as pessoas terão novas chances, se errarem. “Celebre os erros e aprenda com eles”.
Há empresas em que o líder fomenta a competição entre os funcionários. No entanto, a competição interna também amplia a lacuna entre o saber e o fazer, pois destrói a cooperação entre as pessoas, constituindo, assim, uma barreira à inovação. “Contrate pessoas que saibam trabalhar em equipe”, recomenda Pfeffer.

Meça o que importa
As métricas, quando mal utilizadas, podem prejudicar o desempenho. Deve-se evitar que elas sejam excessivas ou incompletas, como acontece quando se medem os custos, mas não os benefícios associados a eles. “A Singapore Airlines foca os benefícios aos clientes. Ela oferece mais a eles, pois sabe que vão pagar por isso. Assim, vem sendo lucrativa nos últimos 30 anos”, exemplifica o palestrante, que critica o foco exagerado no desempenho financeiro de curto prazo.
Para Pfeffer, muitos tendem a colocar ênfase exagerada nos resultados finais, mas é preciso medir os resultados intermediários. Ele faz mais um alerta: “Evite usar métricas e sistemas de remuneração que enfatizem o sucesso individual à custa do coletivo”.
Ao finalizar sua apresentação, o professor ressalta: “O que importa é o que você faz e as perguntas que faz. Se você sempre faz perguntas sobre custos, as pessoas se concentrarão em custos. Se faz perguntas sobre os clientes, as pessoas focarão os clientes. Não espere resultados diferentes fazendo sempre o mesmo”.

O importante é o Foco

Recebi a piada abaixo em meu e-mail e resolvi compartilhar com os colegas.

Um paciente vai num consultório psicológico e diz pro doutor:
- Toda vez que estou na cama, acho que tem alguém embaixo. Aí eu vou embaixo da cama e acho que tem alguém em que tem alguém em cima. Pra baixo, pra cima, pra baixo, pra cima. Estou ficando maluco!
- Deixe-me tratar de você durante dois anos. -diz o psicólogo.
- Venha três vezes por semana, e eu curo este problema.
- E quanto o senhor cobra? - pergunta o paciente.
- R$ 120,00 por sessão - responde o psicólogo.
- Bem, eu vou pensar - conclui o sujeito.
Passados seis meses, eles se encontram na rua.
- Por que você não me procurou mais? - pergunta o psicólogo.
- A 120 paus a consulta, três vezes por semana, dois anos, ia ficar caro demais, ai um sujeito num bar me curou por 10 reais.
- Ah é? Como? - pergunta o psicólogo.
O sujeito responde:
- Por R$ 10,00 ele cortou os pés da cama...
Muitas vezes o problema é sério, mas a solução pode ser muito simples!

HÁ GRANDE DIFERENÇA ENTRE FOCO NO PROBLEMA E FOCO NA SOLUÇÃO!!!

Foque uma solução ao invés de ficar pensando no problema.

Evento na CDL de Gurupi ensina como encantar e surpreender clientes

Melhorar o relacionamento com os clientes do comércio de Gurupi. Este foi o objetivo do workshop “Encantando e Surpreendendo Clientes” reto com os clientes do comércio de Gurupi. Este foi o objetivo do workshop “Encantando e Surpreendendo Clientes” res Lojistas) de Gurupi.

O evento, realizado em parceria com a Dale Carnegie Training, contou com a participação de empresários e funcionários de empresas filiadas à CDL.

Os temas abordados foram: compreensão sobre o que é serviço de classe mundial; perfis do cliente; quatro atitudes que encantam e surpreendem os clientes; e uma dinâmica prática de como lidar e resolver reclamações.

A vendedora Eliana Ferreira Xavier participou do evento e declarou ter sido muito interessante, pois foi possível aprender a dar maior atenção às necessidades dos consumidores. “Pudemos perceber como é importante ter percepção e ouvir mais o cliente”, concluiu.

De acordo com o instrutor Lemuel Costa e Silva, a intenção do workshop foi detectar e reverter deficiências no atendimento. “Com os conhecimentos adquiridos, os participantes podem agregar formas de encantar os clientes, promover fidelização e, consequentemente, aumentar as vendas e o faturamento”, garantiu.

Próximo evento

E seguindo com a política de qualificação profissional para o comércio gurupiense a CDL, em parceria com a Dale Carnegie Training, realizará nos dias 12, 19 e 26 de setembro, o treinamento “Competências Interpessoais”, no auditório do Sebrae localizado na Avenida Pará, esquina com a rua 04.

Dale Carnegie Newsbreak Vol. 4

Registros que viraram história

Quem foi Dale Carnegie?

Carnegie, Dale (1888 - 1955) Escritor, orador; nascido em Maryville, Mo. Direcionado à arte de falar em público desde os dez anos, Carnegie ao sair da faculdade, trabalhou como vendedor para a "Armorur and company" por dois anos e meio. Mudou-se para Nova Iorque em 1911 a fim de estudar na Academia Americana de Artes Dramáticas. Após ter representado alguns papéis, teve o bom senso de abandonar a carreira de ator e decidiu que daria aulas de oratória em escolas noturnas. Assim, Carnegie teria os dias livres para ler livros, preparar palestras, escrever romances e contos já que seu desejo era "de viver para escrever e escrever para viver". Sua primeira palestra foi na Young Men´s Christian Associations no dia 22 de outubro de 1912. Num curto período de tempo Carnegie já estava desenvolvendo o seu próprio curso, e escrevendo panfletos que seriam publicados como livros. Depois de ter servido no exército na Primeira Guerra Mundial, ele conduziu o "tour" das palestras de Lowell Thomas. Em seguida, conduziu o seu próprio "tour" a fim de promover suas idéias acerca do sucesso através da oratória. No início dos anos 30, era conhecido por seus livros e por um programa de rádio, quando publicou o Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas (1930), ganhando sucesso imediato e tornando-se dos maiores best-sellers de todos os tempos. Esse fato foi o suficiente para ele se tornar um orador e um escritor: começou a ter colunas em jornais e criou o Instituto Dale Carnegie, destinado a desenvolver a Comunicação Eficaz e Relações Humanas, com filiais em todo o mundo; viveu para ver o dia em que o seu nome se tornaria virtualmente sinônimo de tudo o que ele promoveu.

Linha do Tempo

1912. DALE CARNEGIE funda sua empresa e ministra seu treinamento de 90 minutos sobre como falar em publico em Nova York. O Curso DALE CARNEGEY (Carnegie mudou a escrita de seu nome em 1920) torna-se foco de seu trabalho.

1912-1920. Carnegie formaliza O Curso CARNEGEY de Oratória Eficaz e expande seu negocio com mais instrutores.

1920. Carnegie escreve seu livro de quatro volumes "FALANDO EM PÚBLICO"

1920-30. Mulheres começam a participar dos treinamentos Dale Carnegie.

1926. TREINAMENTO FALANDO EM PÚBLICO: Um curso prático para executivos, com isso desenvolve a idéia de treinamento dentro das empresas

1936. A Publicação do livro "COMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS" estabelece um padrão para o futuro das publicações nos EUA.

1930-40. O nome do treinamento muda para TREINAMENTO DE LIDERANÇA DALE CARNEGIE e expande para o centro oeste, com turmas em Detroit e Cleveland. Para expandir e promover seus treinamentos, Carnegie busca profissionais autorizados e preparados para realizar treinamentos em diferentes localidades dos Estados Unidos. Numa grande sacada de marketing Carnegie troca as reuniões de demonstração por um contato frente a frente com seus clientes, como ferramenta para captação de clientes.

1939. O TREINAMENTO DE VENDAS é introduzido no mercado.

1940-50. O Instituto Dale Carnegie de Comunicação Eficaz e Relações Humanas oferece treinamentos na Suíça. Carnegie se casa com Dorothy Vanderpool.

1944. O TREINAMENTO DOROTHY CARNEGIE é desenvolvido com o foco na carreira das mulheres.

1954. A empresa é incorporada tornando-se Dale Carnegie & Associados, Inc. e sua franquia chegam à Austrália.

1955. Dale Carnegie morre da doença de HODGKIN (uma espécie de Câncer do sistema linfático) no dia 01 de novembro de 1955; Dorothy Carnegie se torna presidente, e contrata uma equipe de gerentes e cria um departamento especifico para cuidar da parte de instrução, distribuição e compras, finanças e publicidade.

1956. Expansão na Europa continua e os treinamentos Carnegie chegam a Grã Bretanha.

1958. Primeira Conferência de instrução da Dale Carnegie é realizada na Inglaterra. Primeira turma Dale Carnegie nas Bermudas.

1960. Escola de Administração Dale Carnegie promove os primeiros treinamentos de instrutores.

1961. Acontece a primeira turma do TREINAMENTO DALE CARNEGIE COURSE na America do Sul.

1962. Acontece a primeira turma do TREINAMENTO DALE CARNEGIE COURSE no Japão.

1964. O TREINAMENTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE é adicionado ao portfólio de treinamentos da Dale Carnegie.

1967. O seminário de Administração e Supervisão Dale Carnegie - conhecido hoje como TREINAMENTO DE LIDERANÇA PARA GESTORES - é apresentado como resposta às necessidades do mercado.

1969. O treinamento Dale Carnegie chega ao Brasil.

1970. O Portfólio dos treinamentos é expandido e a Dale Carnegie Apresenta o treinamento SERVIÇO DE CLASSE MUNDIAL e COACHING INDIVIDUAL.

1971. O DALE CARNEGIE COURSE, treinamento de Comunicação Eficaz e Relações Humanas de 14 semanas foi realizado para agentes da polícia.

1975. The Continuing Education Council o Conselho de Educação Continuada, hoje conhecido como Accrediting Council for Continuing Education and Training, o Conselho de Certificação para Educação Continuada treinamento, certifica os TREINAMENTOS DALE CARNEGIE como educação continuada.

1976. Novo livro para gestores "Managing through People," é publicado. Publicidade de porte Nacional atinge Estados Unidos e Canadá.

1977. Workshops de Educação Continuada chegam para satisfazer os pedidos dos programas de curto prazo.

1978. Reconhecendo o papel de líder que a Dale Carnegie desempenha no mercado da educação continuada para adultos, a empresa reconhece organizações/empresas por sua excelência no desempenho da liderança. O primeiro prêmio Dale Carnegie de Liderança foi dado à Winn Dixie.
Para renovação de marketing, é lançada a produção do filme (Dale Carnegie: A Legend in Our Time) J. Oliver Crom é apontado como presidente e CEO da Dale Carnegie & Acossiates, Inc.

1984. O diploma da Dale Carnegie Treinamentos é aceito como crédito em universidades por recomendação do Conselho Americano de Educação.

1985. O Workshop sobre Apresentações Estratégicas (agora APRESENTAÇÕES DE ALTO IMPACTO) é desenvolvido. O Treinamento foi aperfeiçoado com a incorporação de apresentações individuais filmadas e a participação de mais de um instrutor.

1986. A revista "Careerist" é criada como o intuito de interligar os representantes internacionais. A "American Heritage" cita o livro COMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS como um dos dez livros mais influentes nos Estados Unidos.

1992. Soluções corporativas customizadas são incorporadas ao Portfólio da Dale Carnegie.

1994. A Dale Carnegie Treinamento abre o seu escritório em Brasília. Luiz Burlamaqui é o responsável em trazer a empresa Líder Mundial em Treinamentos para a Capital do Brasil.

1995. ALTA PERFORMANCE EM VENDAS substitui o Curso de Vendas Dale Carnegie.

1997. Carnegie Coach (Treinador Carnegie) é desenvolvido para a Microsoft Office 97 e atualizado por meio de um software. A A&E lança a Biografia do Dale Carnegie intitulada "Dale Carnegie: A Man of Influence.”

1998. Morre a presidente e CEO, Dorothy Carnegie. Donna Dale Carnegie, filha do casal é eleita presidente. Jack Rifkin, Vice Presidente do Citigroup é apontado como membro do quadro de diretores e Michael Crom é promovido de Vice Presidente dos Centros de Excelência a Vice Presidente Executivo. Em Brasília, os grandes contratos com o governo são fechados e Leonardo Carvalho além de instrutor, passa a fazer parte do corpo societário. O Departamento de Desenvolvimento de Produto do Dale Carnegie Training recebe o certificado ISO 9001, e o Dale Carnegie Training é reconhecido como crédito válido para educação continuada por um número cada vez maior de associações profissionais.

1999. Peter V. Handal é eleito para fazer parte do quadro de diretores após prestar serviços à empresa como consultor. David Fagiano, ex-CEO da Associação Americana de Administração, se junta a Dale Carnegie Treinamentos como Diretor Operacional.

2000. J. Oliver Crom é apontado a Vice Presidente. Peter V. Handal assume o papel de Presidente e Chefe Executivo.

2001. Um workshop complementar de controle de stress é oferecido aos clientes como resposta aos ataques terroristas de 11 de setembro. Todos os Escritórios Dale Carnegie Treinamentos nos Estados Unidos são aceitos pela agência reguladora (GSA Supply Schedule #GS-10F-0329K) a prestar serviços para o governo. A Dale Carnegie Treinamentos abre escritório na Venezuela.

2002. A Dale Carnegie Treinamentos comemora seu 90 aniversário em 22 de outubro de 2002. O grupo Dale Carnegie Training tem escritórios na Europa, Ásia, América do Norte e América do Sul, localidades que abrangem mais de 65 países. Dale Carnegie abre escritórios na República Dominicana, Egito, Marrocos, Mauritius (África do Sul) Xangai e Pequim. Em Brasília, Olinto Silveira forma-se como Trainer Internacional da Dale Carnegie.

2003. A Dale Carnegie Treinamentos abre escritório em Brunei, Índia.

2004. A Dale Carnegie Treinamentos abre escritório em Porto Rico e Benelux.

2005. "COMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS PARA ADOLESCENTES" é publicado. São abertos escritórios na Romênia, Dinamarca, Emirados Árabes Unidos, Bahrain e Oman. Donna Dale Carnegie Assume o titulo de Presidente Emérita. Peter Handal assume como Presidente, CEO e Presidente da mesa Diretora. Em Brasília, Silvia Carvalho assume a Diretoria de Treinamentos e Minervino Neto a Diretoria Comercial. A Dale Carnegie do DF recebe o prêmio de escritório do ano pelo grupo Sollus.

2006. A Dale Carnegie Treinamentos lança novo site Global e abre escritório na Áustria. Em Brasília, Minervino Neto forma-se como Trainer Internacional da Dale Carnegie.

2007. A Dale Carnegie lança o CBDS (Competency Based Development Systems), ferramenta para customizar as necessidades das empresas, respeitando todas as suas diversidades. Em Brasília, Lemuel Silva forma-se em Trainer Internacional da Dale Carnegie.

2008. Em Brasília, Minervino Neto torna-se Diretor Geral da Dale Carnegie do Distrito Federal.