Você S/A - Desenvolva sua carreira - Edição 0138 - etc/etiqueta

A etiqueta para cada área

Comercial, marketing, advocacia, consultoria: cada área de atuação tem regrinhas próprias de etiqueta. Conheça para se comportar do melhor jeito

Os mandamentos de etiqueta que regem o mundo corporativo não são claros sempre. Embora existam regras básicas que se aplicam bem em ambientes tradicionais e formais, como é o caso do setor financeiro, e em lugares mais informais, onde uma conduta formal e “certinha” demais pode soar estranho. "Além disso, como no Brasil essas regras de relacionamento e etiqueta são mais flexíveis do que em países europeus, por exemplo, a possibilidade de errar aumenta", diz a consultora de etiqueta corporativa Licia Egger. Por isso, entender o clima do setor em que você está — ou do meio que tem de circular com mais frequência — sempre ajuda a não cometer errinhos e se adequar ao lugar. Veja o que não fazer.

COMUNICAÇÃO
Mesmo em áreas mais descontraídas, como empresas de publicidade, marketing e comunicação, as regras existem e muitas vezes não são ditas. “O ambiente é mais solto, cumprimentos com beijos e abraços não causam estranhamento, as relações são bastante amistosas”, diz Joice Malavolta, diretora de planejamento da Co+labor+ativos, centro de estudos e diagnósticos de mercado e talentos profissionais. Mesmo assim, não dá para exagerar com brincadeiras e informalidade, principalmente quando se trata de clientes, fornecedores e pessoas que você não encontra com tanta frequência. Nesse caso, opte pelo velho e firme aperto de mão. “É indicativo de uma pessoa séria, ativa e competente. Isso vale para homens e mulheres, principalmente”, diz Joice.

FINANCEIRA
A área financeira tem normas mais estabelecidas e restritas de comportamento, assim como as consultorias. O código de conduta é parecido, mas é b om acrescentar um detalhe que vale para empresas desse mercado, que são mais conservadoras. “Dependendo da companhia, relações muito próximas entre chefe e subordinado, por exemplo, não são bem-vistas. É melhor ser discreto”, diz Luís Abdal, consultor financeiro independente, de Brasília. Antes de agir, olhe em volta e veja o que as pessoas estão fazendo para saber o que é bem aceito, para não destoar dos colegas nem ser visto como puxa-saco.

CONSULTORIA/TREINAMENTO
O meio de consultoria de gestão é um dos mais rígidos em relação a comportamento. Nas maiores consultorias, é comum os profissionais terem aula de etiqueta e seguirem um código de vestir. Em algumas delas há indicações até mesmo de como agir ao encontrar um cliente fora do ambiente profissional. Embora cada uma tenha exigências diferentes, de maneira geral convidar um cliente para almoçar é permitido, mas happy hour ou jantar nem sempre pegam bem. É o que diz Minervino Neto, diretor comercial da Dale Carnegie, empresa de treinamento em Brasília. As roupas devem ser tão discretas quanto o comportamento. Terno cinza ou marinho para os homens e terninho para as mulheres.

COMERCIAL
Profissionais da área de vendas costumam passar boa parte do tempo fora do escritório. O manual para eventos ou reuniões continua o mesmo do ambiente corporativo. O que deve ganhar atenção são os encontros fortuitos com clientes fora do horário e ambiente de trabalho, já que a rede de relacionamentos costuma ser grande. “Cumprimentar a pessoa e sair de perto é de bom tom. Se o cliente puxar assunto, estique o papo um pouco mais. Já falar sobre trabalho... Só mesmo se ele começar”, diz Bob Eugênio, presidente da agência Eugênio, de marketing, de São Paulo.

Você S/A - Desenvolva sua carreira - Edição 0138 - Carreira/Entrevista

Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo

O americano Marshall Goldsmith já orientou mais de 50000 executivos e é autor do livro What Got You Here Won´t Get You There

O matemático Marshall Goldsmith, que há 30 anos treina executivos: "O que eu faço não tem nada a ver com terapia"

O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.

Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários.

Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. "Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas", diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo. De seu escritório, na Madison Avenue, em Nova York, Marshall falou a VOCÊ S/A.

" Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade "

Como você define seu trabalho?
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas.

Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach?
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360o, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar.

Qual é a diferença entre coaching e counseling?
O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.

Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento?
Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.

Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição?
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente.

Como fazer essa transição?
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazêlo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não.

Como identificar um bom coach?
Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro.

Você trabalha com executivos bemsucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach?
No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.

O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem.

Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos?
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencêlos, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus.

Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento?
Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas.

A crise impactou seu trabalho?
Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada.

Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária?
Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.

Resiliência

Angelica Kernchen

Resiliência é um termo muito usado no mundo corporativo atual. A maioria dos profissionais que o citam, estão embasados na definição de que resiliência é um conceito oriundo da Física, que se refere à propriedade que alguns materiais possuem de acumular energia quando submetidos à extrema pressão, retornando, em seguida, ao seu estado original sem sofrer deformações. Porém, Eduardo Carmello, autor dos livros ‘Resiliência: a transformação como ferramenta para construir empresas de valor’ (Editora Gente 2008) e ‘Supere: a arte de lidar com as adversidades’ (Gente - 2004), nos convida a refletir um pouco mais no real sentido dessa palavra, que, aplicada ao ser humano, tem significado bem diferente.

“A maioria das pessoas transpõe o sentido material/físico do conceito para o ser humano. E resolvem dizer que um profissional resiliente é aquele que aguenta pressão, que suporta adversidades, que se conforma com a situação. Dizem que o profissional tem que ser igual à ponte, elástico, silicone e por aí vai. Mas essa é uma versão incompleta da resiliência, pois trata o ser humano como um objeto, como um efeito de uma circunstância”, diz ele.

Segundo Carmello, o correto é utilizar a versão mais completa e proativa da palavra, que provém de sua etimologia (do latim ‘Resilie’ ou ‘Resalie’). ‘Silie’ significa ‘saltar’, ‘impulsionar para’. Já o prefixo ‘re’ quer dizer ‘novamente’; é o ato renovar, de reunião, de reencontro. Nesse sentido, o ser resiliente é aquele que está saltando continuamente, se renovando continuamente, transformando continuamente. É um ser impulsionado por um propósito maior, proativo e que constrói realidades, totalmente diferente de um objeto, que é o efeito passivo de uma adversidade ou crise.

“No livro ‘Resiliência: a transformação como ferramenta para construir empresas de valor’, nós definimos a resiliência como a capacidade de uma empresa, um líder, uma equipe ou talento, promover as transformações necessárias para alcançar o seu propósito. Como benefício de sua atuação como resiliente, ele desfruta da capacidade de prever, projetar e antecipar cenários e situações, assim como exercer proatividade em vez de simplesmente reagir aos efeitos das circunstâncias. Ao fazer isso, sua imagem, reputação e valorização melhora consistentemente”, diz Carmello.

Como explica o palestrante Wanderley Pires, a civilização pós-industrial, em sua grande maioria, é constituída de homens e mulheres ansiosos, exauridos por tarefas sem fim, que vivem tensos, irritados e cada vez mais insatisfeitos com o seu estilo de vida carente de tempo e vazio de significado. A velocidade das mudanças do mundo moderno criou um ambiente de insegurança e instabilidade que exige de cada um de nós um estado permanente de alerta e tensão, além de um esforço contínuo para nos adaptarmos a essas novas condições. Ao longo do tempo, esse estilo de vida estressante compromete nossas defesas imunológicas, configurando-se como o principal responsável por uma significativa parcela dos problemas de saúde que afligem o mundo civilizado. “Existem fortes evidências de que a velocidade das mudanças continuará aumentando por mais algumas décadas, e como não haverá tempo suficiente para desenvolvermos mecanismos genéticos de invulnerabilidade ao estresse, a única alternativa para o sucesso é colocarmos os pensamentos conscientes a serviço do equilíbrio emocional e aprendermos a utilizar as experiências adversas para o nosso próprio desenvolvimento”, diz Wanderley.

Nessa realidade de mercado em que vivemos, ambos os profissionais acreditam que pessoas que crescem nas mudanças, que se projetam, que se antecipam às situações e que produzem com coerência estratégica para sua equipe e clientes serão cada vez mais buscados. “Esse é o profissional resiliente; ele é proativo, positivo, organizado, focado e flexível. Ele é e será cada vez mais um profissional desejado e valorizado pelo mercado”, diz Carmello.

Essa capacidade de nos renovar, de conseguir equilíbrio emocional para lidar com adversidades, ou seja, a capacidade de ser resiliente, conforme diz Wanderley, não é um traço de caráter hereditário, que a gente simplesmente possui ou não possui. Ela representa uma faceta proeminente da personalidade humana que engloba pensamentos, comportamentos e atitudes, podendo ser lapidada por qualquer pessoa. “Ela deveria ser incorporada ao conjunto das virtudes, como a coragem, a honestidade, a justiça, a humildade, a tolerância e tantas outras que, na definição de Aristóteles, são ‘qualidades adquiridas para a prática do bem’”, afirma ele.

Além da resiliência não ter caráter hereditário, ela também independe do círculo familiar e social do profissional. Segundo apontou Carmello, a terceira geração de profissionais que estuda resiliência consideram-na como um fenômeno dinâmico, multidimensional e mutável de forças que interagem em determinado contexto.

Nesse sentido, essas três principais forças são:

- Uma situação de muita exigência ou adversa (muito intensa, grande, complexa de lidar);
- As características, histórico e capacidade do sujeito de enfrentá-las;
- O apoio emocional, racional ou físico de um adulto (família, amigo, mentor, coaching, terapeuta), que ajuda o sujeito a analisar a situação de maneira realista, a se portar como um protagonista e construir competências para lidar e superar a situação na qual o ele se encontra.

Existem pessoas que suportam bem mudanças e pressões, aprendem durante esse processo de transformação, e saem dele com tranquilidade, sem grande desgaste emocional. Esses profissionais, no geral, são antenados ao mercado e detectam os sinais de oportunidades, mesmo em situações de adversidade ou mudança; cumprem o que prometem e são imensamente capazes de promover mudanças estratégicas antes que o mercado o solicite. “O resiliente não espera uma tragédia ou caos acontecer para depois tomar uma atitude. Ele antecipa-se às mudanças, promovendo as transformações necessárias para alcançar seus objetivos e missão”, explica Carmello.


Resiliência não é conformismo

“É preciso ter muito cuidado com o conceito de resiliência, pois muitas revistas e sites conhecem uma versão limitada de ser resiliente, que é algo como é aguentar a situação, suportar pressão, ser ‘saco de pancada’, se conformar ou até mesmo deixar submeter-se passivamente. Você não é elástico, ponte, silicone. Você é resiliente quando cresce nas mudanças, inova, se antecipa às situações e produz coerência estratégica para sua equipe e clientes. Sua influência como um ser resiliente precisa ter mais impacto proativo e orientado para o futuro. Devemos associar resiliência à capacidade de transformação. Nunca, jamais, ao conformismo”, diz Eduardo Carmello.

E para tanto, Carmello diz que num mundo do conhecimento e da inovação, cada segundo é uma oportunidade de transformação. Alvin Tofler disse que é possível gerar mais valor com uma idéia em 10 segundos do que com 10.000 horas numa linha de montagem. Nesse sentido, Carmello dá dicas para que um profissional seja sustentável em ambientes de alta performance, aproveitando todos os momentos possíveis de maneira a atuar em três grandes atividades:

1 - Produzir entregas de alto valor agregado; compreender profundamente as necessidades, desejos e problemas de seus clientes e empresa.

2 - Construir uma carreira coerente, com habilidade para aprimorar competências ligadas à estratégia e à perfeita execução de suas tarefas, lembrando que valor não está no que se faz, e sim em como o cliente percebe o que se faz. Eu vejo todo dia um profissional perder sua credibilidade por não entregar um projeto no prazo acordado, por não cumprir o que prometeu com a qualidade desejada ou perder talentos importantíssimos por não conseguir liderar com honestidade, justiça e meritocracia.

3 - Ser capaz de produzir transformações constantes no seu conhecimento, performance e modelo mental, a fim de poder manter-se atualizado e conectado com todas as mudanças de desejo e significado de seus diversos clientes.

Carmello finaliza dizendo que o trabalho de gerir uma carreira é árduo e, para tanto, a resiliência é altamente importante em momentos de pressão e mudança. Ela é mais um dos excelentes conceitos utilizados em gestão e que podem melhorar significativamente os resultados da empresa e da empregabilidade de um profissional que deseja ser sustentável.

Sei o que esperam de mim no trabalho?

Pesquisa feita pelo Instituto Gallup, durante 25 anos, com mais de um milhão de pessoas, identificou as doze perguntas que, se respondidas afirmativamente, propiciam um ótimo local para atrair, focalizar e manter os empregados mais talentosos. Segundo este estudo, não adianta que os empregados respondam afirmativamente as demais perguntas, se não responderem afirmativamente primeiro essa:

1. Sei o que esperam de mim no trabalho? - Fonte: “Primeiro Quebre Todas as Regras”. Marcus Buckingham &Curt Coffman

A pergunta parece banal e pensamos que dificilmente alguém responderia negativamente a ela.

Mas lembro-me das inúmeras entrevistas de acompanhamento em que perguntava as pessoas o que achavam de seu desempenho e elas não sabiam o que dizer. Perguntavam-me se o gerente não seria a pessoa mais adequada para responder aquilo. Eu explicava que perguntaria ao gerente, mas que era importante que elas também se auto avaliassem, pois, se ele lhes dissesse que seu trabalho estava ótimo ou péssimo, elas deveriam ter parâmetros para avaliar até que ponto aquilo era verdade.

Numa época em que se fala tanto na importância de trabalhar com indicadores de resultados, muitas vezes ainda delegamos baseados em tarefas. E quantas vezes “brigamos” com as pessoas por não entregarem o resultado esperado, quando não dissemos claramente o que queríamos delas.

Ao orientar diretores e gerentes a serem mais específicos ao dizer o que esperam de cada um de sua equipe, vejo que muitas vezes não conseguem fazê-lo, porque eles também não sabem o que esperam de cada um. Portanto, este é um exercício importante:

Pensar quais resultados são esperados de nós no trabalho;
Pensar quais resultados esperamos de cada pessoa em nossa equipe;
Pensar nos resultados que esperamos de nossos fornecedores e pares;
Acordar estes resultados com as partes envolvidas.

Utilize uma linguagem precisa, pois a maior parte das pessoas não vai entender se você disser que quer que “faça um trabalho de qualidade”, “capriche”, “encante o cliente”. Ou você mostra para ela o que isso significa para você, ou você precisa estabelecer parâmetros mensuráveis para avaliar os resultados como, por exemplo, o índice apurado em pesquisa de satisfação dos clientes, ou o prazo de conclusão de um trabalho, ou a lucratividade de uma unidade.

Faça-o e minimize problemas de comunicação e clarificação de responsabilidades.

Que você encontre soluções!

Sílvia Roscoe
silviaroscoe@gmail.com
visite o site http://silvia-roscoe-coaching.webnode.com

10 itens que matam a produtividade diária

Reuniões, e-mails para responder, acúmulo de tarefas, cansaço. Tudo isso pode fazer com que você gaste mais tempo do que deveria em suas atividades.

Um planejamento semanal bem elaborado pode cair por terra quando as atividades diárias pré-estabelecidas são deixadas de lado por motivos circunstanciais ou urgentes, que atrapalham a produtividade. Será que você tem passado por isso? Confira a lista abaixo e veja com quais itens você se identifica.

1 – E-mail – Ficar com o e-mail aberto faz o nível de interrupções ficar intolerável, aumenta a ansiedade e a sensação de atividades por fazer. Recomendo definir períodos para lidar com as suas mensagens sendo que no resto do tempo o caixa deve ficar fechada.

2 – Não ter clareza sobre o que fazer – O que você precisa fazer primeiro? Você sabe pelo menos 80% do que deve ser feito hoje? Se não souber responder a essas perguntas, com certeza vai se perder em tarefas circunstanciais.

3 – Estou em Reunião – Uma pesquisa feita pela Triad Consulting, empresa dá qual sou diretor, demonstra que 1/3 das reuniões podem ser canceladas. Então: dieta de reuniões já! Quanto menos, melhor. Se tiver de fazer, seja objetivo, defina pontos de discussão e faça durar no máximo 2 horas.

4 – Redes Sociais – Você usa twitter, facebook, orkut, etc? Controle a ansiedade de ficar conectado a essas redes. Utilize eventuais intervalos no dia ou o horário de almoço para se atualizar.

5 – Falta de energia – Você está cansado, sem pique e não consegue se concentrar? A falta de “energia” rouba muitas horas do dia e faz a pessoa “surfar” em atividades circunstanciais. Tenha hobbies, procure um médico, tome um multi-vitamínico, alimente-se em horários regulares, faça sexo (com freqüência).

6 – Falta de foco – Começa uma atividade e em pouco tempo salta para outra tarefas? Se a atividade for grande, quebre em pequenas atividades, feche qualquer outro software que não esteja usando, coloque o celular no silencioso e, se funcionar para você, ouça música.

7 – Navegador cheio de favoritos – Você abre seu browser para ir em um site, esbarra na lista de favoritos e começa a surfar por outros portais? Instale um novo navegador (sugiro o Safari) e não importe os seus favoritos. No novo browser, com a lista de favoritos zerada, você perde a tentação de ficar navegando à toa.

8 – Messenger, Wave, GTalk, etc – A regra é simples: está ocupado? Fique com status invisível ou offline. Está tranquilo? Fique ausente ou ocupado. Está com tempo para conversar? Fique disponível.

9 – Interrupções – Se muita gente interrompe você, pode ser porque sua comunicação não anda muito adequada. Faça uma revisão de como redige os emails, concede informações e delega atividades.

10 – Tarefas imprevistas, convites inesperados e favores – Que tal falar NÃO de forma concreta (baseado em planejamento X disponibilidade)? Se muitas tarefas imprevistas surgem na sua rotina, é possível que o nível de planejamento não esteja adequado. Repare em quais dias da semana você tem mais imprevistos e utilize isso a seu favor.

Por Christian Barbosa (Especialista em administração de tempo e produtividade, é fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. É Autor dos livros “A Tríade do Tempo", "Você, Dona do Seu Tempo”, “Estou em Reunião” e co-autor de “Mais Tempo, Mais Dinheiro”).

HSM Online
16/11/2009

Um homem precisa viajar...

“Um homem precisa viajar. Por sua conta, não por meio de histórias, imagens, livros ou TV. Precisa viajar por si, com seus olhos e pés, para entender o que é seu. Para um dia plantar as suas próprias árvores e dar-lhes valor. Conhecer o frio para desfrutar o calor. E o oposto. Sentir a distância e o desabrigo para estar bem sob o próprio teto. Um homem precisa viajar para lugares que não conhece para quebrar essa arrogância que nos faz ver o mundo como o imaginamos, e não simplesmente como é ou pode ser. Que nos faz professores e doutores do que não vimos, quando deveríamos ser alunos, e simplesmente ir ver” Amyr Klink

O mundo corporativo está doente e as pessoas não podem mais ser elas mesmas

Por Karin Sato - InfoMoney - 03 de novembro de 2009

O sacrifício em nome dos resultados e das metas da empresa sempre vale a pena, mesmo que isso envolva a família, os amigos e a saúde. Férias de 30 dias? Insanidade. Como a equipe vai sobreviver? O descanso deve ser picado ao longo do ano. Já o celular corporativo nunca pode ser desligado. E se o cliente ligar da Europa? No mundo globalizado, é necessário se adaptar a todos os fusos horários.

Verifica-se que não é mais permitido ser simplesmente você mesmo. Existem hoje cursos para se sair bem em entrevistas de emprego. As pessoas são treinadas para aparentarem super profissionais, de forma que comparecem a processos seletivos com respostas feitas e gestos pré-concebidos.

Mundo doente

Alguém já parou para pensar nos sacrifícios que estão sendo feitos pelo ser humano, em nome do emprego? "O mundo corporativo está doente", garante a psicanalista e diretora executiva da Lens & Minarelli, Mariá Giuliese, autora do livro "Será mesmo que você nasceu para ser empregado? - O mal estar no mundo corporativo", publicado pela Editora Gente.

Mariá lembra que o mercado de trabalho está cada vez mais desorganizado, focado predominantemente em resultados, metas e lucro. As questões humanas estão sendo abandonadas, aos poucos. "Existe uma competitividade dentro das empresas e também fora delas, no mercado de trabalho", diz. "Exige-se que as pessoas estejam sempre superando seus limites, sempre fazendo mais e melhor. Mas todos têm limites. É como se houvesse uma negação da questão humana. Isso causa sofrimento. O funcionário adoece e, com o tempo, a própria empresa adoece".

Segundo ela, quando a empresa fica "doente", acaba perdendo seus melhores talentos. "Somente depois dessas perdas, as organizações começam a fazer um esforço enorme para reter as pessoas. E esse grande esforço envolve estratégias de manipulação e sedução dos profissionais, no lugar de dar as condições reais para que estes se desenvolvam. O resultado é que a empresa perde produtividade e lucro".

Profissionais descrentes

Para Mariá, um dos principais problemas, atualmente, são os belos discursos das organizações, cada vez mais distantes da realidade. Mas as promessas são capazes de encher os funcionários de esperança. Surgem então as frustrações, os desapontamentos, e os discursos caem no vazio, a ponto de ninguém mais acreditar neles.

"Por exemplo, muitas empresas afirmam que acolhem e incentivam a diversidade. Mas, quando um funcionário diz algo que contraria seu gestor, ou mostra uma maneira diferente de ver as coisas, acaba sendo punido (de forma escancarada ou não). No fundo, as empresas preferem que todo mundo seja igual e pense igual, que todos funcionem da mesma forma e aceitem as concepções do principal executivo. As pessoas podem não aceitar tudo, mas espera-se que elas não demonstrem essa não-aceitação de forma contundente. É preciso obedecer", analisa.

A expectativa do outro

O mundo corporativo de hoje valoriza os profissionais com habilidades políticas. Não raro, as competências técnicas são deixadas de lado. Isso dá vazão à falsidade. Os profissionais correm o risco de perder sua identidade? Alguns podem estar indo por este caminho, já que, segundo a diretora da Lens & Minarelli, no trabalho, é evidente o esforço das pessoas para atender as expectativas de segundos ou terceiros, e não as suas próprias. "Por medo de perder o emprego, elas sentem a necessidade de atender os desejos dos outros e, se não o fazem, acabam excluídas pelo próprio grupo".

A avaliação de desempenho é um dos mecanismos que levam os profissionais a, conscientemente ou não, se esforçarem para atender a expectativa alheia. "É também uma ferramenta usada para manipular, tirar da frente quem incomoda e valorizar os que entram nas regras do jogo".

Essa seleção um tanto quanto darwinista começa já no processo seletivo, quando os gestores fazem um desenho do profissional desejado. "Eles esperam que o contratado seja de determinada universidade e tenha determinados conhecimentos e experiências, entre outras características", explica.

Dá para viver assim?

Quanto tempo uma pessoa suporta tamanha pressão? Quanto tempo ela consegue esconder sua verdadeira personalidade? Mariá não tem uma resposta, mas afirma que somente é possível sobreviver no mundo corporativo se as renúncias feitas pelos profissionais, em nome do emprego, não forem vitais a eles. "Creio que não dê para renunciar totalmente seu jeito de ser durante muito tempo".

A solução, em sua opinião, passa pela conscientização dos líderes. "Se a empresa começar a funcionar de acordo com seu discurso, já é meio caminho andado, porque os discursos são sempre bonitos. Além disso, os funcionários não podem ser punidos por expor ideias discordantes", afirma. "As organizações precisam ainda aprender a explorar o que cada um tem de melhor, no lugar de exigir o que as pessoas não têm. Não há nada mais cruel para o ser humano do que pretender dele algo que não possa dar. Cada um tem suas competências, vocações e interesses. Respeitando isso, haverá menos gente "doente" nas empresas".