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Uma pesquisa desenvolvida pela Missel Capacitação Empresarial revela que os gestores das empresas brasileiras estão ainda despreparados para dar retornos aos funcionários, o chamado Feedback. A pesquisa foi realizada com o objetivo de investigar as dificuldades e prejuízos que sofrem as pessoas e as organizações pela baixa freqüência e qualidade da troca de informações entre gestores e profissionais, a respeito das atividades e relacionamentos no dia-a-dia do trabalho.
Uma das maiores dificuldades relatadas pelos gestores é a pouca abertura para discussão de problemas e dificuldades. O levantamento também mostrou que quase metade dos profissionais temem que possam magoar o funcionário ao darem o feedback. Segundo Simoni Missel, estudiosa no assunto há 13 anos, diretora da Missel Capacitação Empresarial e professora do MBA e Pós Graduação da ESPM, uma das vantagens do feedback é a diminuição das fofocas e a “rádio peão” porque esclarece mal-entendidos. "Além disso, favorece a reflexão e estimula a análise frequente das situações, estimula o aprendizado individual e a percepção dos pontos fortes e das oportunidades de melhorias no desempenho".
A ferramenta também auxilia a comunicação no setor, a motivação e interação da equipe, o conhecimento mercadológico e até o planejamento no dia-a-dia. Os relatos de gerentes e diretores que participaram da pesquisa realizada pela Missel Capacitação Empresarial, mostram que muitos líderes
organizacionais gestores já descobriram a técnica do feedback como ferramenta de gestão para o aperfeiçoamento de profissionais.
Na opinião destes gestores, os resultados no dia-a-dia do trabalho são evidentes permitindo que sejam modificadas a maneira de encarar e lidar com assuntos e ideias, e permitindo também trabalhar com mais empenho na busca de melhores resultados. Os dados fornecidos pela pesquisa revelam que praticamente a totalidade (99%) destes gestores e executivos concordam que o feedback é uma forte ferramenta de motivação e aumento da produtividade dos funcionários.
Porém, um dado que chamou a atenção é que pouco mais da metade dos entrevistados (53%) afirmam que quando recebem feedback positivo, sentem que o elogio lhes deixa mais motivado. Muito aplicado hoje para aperfeiçoar as competências interpessoais, indispensáveis à carreira dos profissionais no mundo corporativo e para alcançar a excelência na performance, “o feedback on the job” tem se
apresentado como uma das ferramentas mais potentes na mudança de comportamento.
Esta técnica, quando fornecida pelos gerentes e diretores das organizações, visa orientar e encorajar os profissionais a melhorar, continuar ou desenvolver determinadas atitudes por meio da informação específica de seu desempenho. "O sucesso ou o fracasso do feedback está diretamente relacionado com a forma de como este é dado. Cabe ao gestor construir seus alicerces, de forma que a equipe perceba os retornos como algo positivo e reconheça-o como uma prática que pode contribuir muito para a melhoria de desempenho. Competências específicas para o sucesso da técnica precisam ser
desenvolvidas pelos líderes das organizações", comenta Simoni.
Sobre a pesquisa
Dos 237 profissionais em cargos de liderança pesquisados, constatou-se que aqueles considerados “geração Y”, com menos de 30 anos, estão menos preparados quanto as habilidades exigidas para um feedback efetivo, do que os líderes de 31 a 45 anos ou com mais de 45. As habilidades menos
desenvolvidas pelos “Y” foram:
• Escolha de hora e local: que se refere à agilidade em que o retorno deve ser dado e ao local apropriado para isto. As críticas nunca devem ser feitas em público.
• Abordagem específica: mostra que o feedback eficiente apresenta exemplos claros e compreensíveis, sem ter que ficar levantando suposições.
• Foco em comportamento: concentrando-se apenas em comportamentos específicos que podem ser analisados e mensurados.
• Capacidade de ouvir: consiste em encorajar a outra pessoa a expressar o seu ponto de vista e então escutar atentamente o que ela diz.
Profissionais com 45 anos ou mais, apresentaram a melhor performance nas habilidades requeridas para a prática do feedback bem sucedido. Descrição dos sentimentos é outra habilidade necessária para esta prática. No ranking das competências ficou classificada em último lugar (10º), com média de 6,78, identificada como a habilidade de maior dificuldade dos líderes pesquisados.
É importante considerar, que a menor pontuação corresponde a gestores de 31 a 45 anos, com média de 5,9, seguida dos gestores até os 30 anos, com média de 6,2 e dos quarentões com média de
6,3. A descrição dos sentimentos é uma competência que pode ser difícil para gerentes e executivos com restrições em demonstrarem o que sentem. Os sentimentos além de serem importantes, são poderosos e impactantes quando combinamos com uma mensagem de feedback.
“Foco em comportamento” foi a 9ª classificada das 10 habilidades, com média de 6,85, considerada abaixo da média, demonstrando a limitação apresentada pelos gestores em fornecer feedbacks focados em comportamentos específicos. Feedback equilibrado, corresponde ao equilíbrio entre o retorno positivo e o corretivo. Muitos gerentes não conseguem equilibrar os dois tipos, preferindo dar o corretivo.
Segundo dados da pesquisa, esta habilidade classificou-se em 1º lugar, tanto para homens como para as mulheres, com média de 8,47 e 8,21 respectivamente. Os diversos métodos de como lidar com as pessoas muitas vezes dificulta a aplicação destas ferramentas e até desestimula líderes, que percebem nas pessoas o principal valor da companhia, o mais complexo de ser desenvolvido. Transformações radicais nas atividades dos executivos obrigam gestores de áreas essencialmente técnicas como engenharia, informática, medicina, logística, contabilidade, vendas, além de muitas outras, a buscarem
aperfeiçoamento na gestão das pessoas para reter e gerenciar melhor seus colaboradores.
Esta preocupação em relação a necessidade de aperfeiçoamento na gestão das pessoas já ultrapassou as paredes do departamento de recursos humanos e agora atinge todos os setores e gestores das empresas, de uma forma ou de outra. As áreas já não delimitam relacionamentos, e para alcançar
resultados através das pessoas é explícito que todos desenvolvam habilidades de comunicação. Se não recebem um retorno apropriado as pessoas tendem a criar problemas no trabalho e a empresa perde tempo e dinheiro tentando resolvê-los.
Por outro lado, com um feedback adequado as pessoas tendem a fazer as coisas que os livros sobre produtividade tentam ensinar. Ganha quem se antecipa a estas necessidades e descobre as melhores ferramentas a serem aplicadas no ambiente de trabalho.
Simoni Missel (Diretora de treinamento da Missel Capacitação Empresarial, Presidente da Associação Gaúcha de Desenvolvimento de Carreira (AGDC). É consultora de carreira com formação em Psicologia (PUCRS), MBA Executivo (ESPM) e Coach Executiva e Mestranda em Psicologia. Colaborou Marcelo Matusiak.
Ao acompanhar diariamente pessoas, grupos, equipes, times e organizações, eu sempre costumo refletir sobre a dificuldade de manter nossa essência no meio de tantas mudanças, pressões e omissões.
Gosto muito de lembrar uma parábola que faz pensar exatamente sobre esse tema. Um mestre do Oriente viu quando um escorpião estava se afogando e decidiu tirá-lo da água, mas, quando fez isso, o escorpião o picou.
Pela reação de dor, o mestre soltou o animal, que caiu de novo na água e estava se afogando novamente. O mestre tentou tirá-lo mais uma vez e, novamente, o animal o picou.
Alguém que estava observando se aproximou do mestre e lhe disse:
— Desculpe-me, mas você é teimoso! Não entende que todas as vezes que tentar tirá-lo da água ele irá picá-lo?
O mestre respondeu:
— A natureza do escorpião é picar, e isso não vai mudar a minha, que é ajudar.
Então, com a ajuda de uma folha, o mestre tirou o escorpião da água e salvou sua vida.
Não mude sua natureza se alguém te faz algum mal, apenas tome precauções. Preocupe-se mais com sua consciência do que com sua reputação, porque sua consciência é o que você é e sua reputação é o que os outros pensam de você. E o que os outros pensam não é problema seu. É problema deles.
Manter nossa essência num mundo cheio de vitórias e de obstáculos, de sucesso e de frustração é um desafio para nós constantemente. Mas, com determinação e persistência, sempre conseguimos o que queremos.
Quero falar sobre um cientista americano chamado William James, considerado o pai da psicologia moderna. Ele foi professor de psicologia e de filosofia da Universidade de Harvard, que como você sabe é uma das mais conceituadas e sofisticadas do mundo.
Uma vez foi perguntado ao Dr. James: "Na sua opinião, qual foi a descoberta científica mais importante no campo do desenvolvimento humano? " Até bem pouco tempo atrás - disse ele - pensava-se que, para agir, você tinha antes que sentir. Hoje nós sabemos que o contrário também é verdadeiro: você começa a agir e a vontade aparece.
Essa é a descoberta científica mais importante no campo do desenvolvimento humano. Se uma dona de casa está com preguiça de arrumar a gaveta, quando ela começa a fazer esse serviço dá vontade de arrumar todo o armário.
Ela arruma o armário e dá vontade de arrumar o quarto. Arruma o quarto e dá vontade de arrumar a casa, embora no início tivesse preguiça de arrumar a gaveta.
Na vida também é assim: tem gente que passa a vida esperando ter vontade para fazer algo. Sabe qual é o segredo? Comece a fazer que a vontade aparece. Se você for esperar a vontade aparecer, vai ficar parado a vida inteira.
O agir e o sentir formam uma via de mão dupla, que tanto pode ir
num sentido como no outro. Você pode começar a fazer alguma coisa e a vontade aparecer ou pode ter vontade e então fazer alguma coisa.
Mas se você ficar esperando a vida inteira, poderá passar uma vida em vão.. Tem gente que passa a vida dizendo: "Um dia eu vou abrir uma empresa... " E nunca realiza o sonho. O segredo não é esperar para fazer: é fazer que a vontade aparece. Está sem vontade de fazer algo? Comece a fazer que a vontade aparece.
William James estava certo - essa foi uma das descobertas mais importantes no desenvolvimento humano nos últimos 100 anos, porque graças a essa constatação você pode começar agora mesmo a fazer aquilo que nem está com vontade, mas que sabe ser importante.
Pode ser até uma coisa pequena. Se a cada dia você melhora um
pouquinho (hoje melhor do que ontem, pior do que amanhã),
você vai melhorando cada vez mais.
O dia em que parar de melhorar, meu amigo, está na hora de morrer, porque a vida é um aprendizado constante. Aprendemossempre, a cada dia. Se você me disser que não tem mais nada para aprender, digo: está na hora de morrer!
Não somos seres humanos tendo experiências espirituais: somos seres espirituais tendo experiências humanas.
Desconheço a autoria
O matemático Marshall Goldsmith, que há 30 anos treina executivos: "O que eu faço não tem nada a ver com terapia"O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.
Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários.
Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. "Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas", diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo. De seu escritório, na Madison Avenue, em Nova York, Marshall falou a VOCÊ S/A.
" Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade "
Como você define seu trabalho?
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas.
Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach?
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360o, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar.
Qual é a diferença entre coaching e counseling?
O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.
Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento?
Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.
Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição?
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente.
Como fazer essa transição?
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazêlo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não.
Como identificar um bom coach?
Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro.
Você trabalha com executivos bemsucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach?
No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.
O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem.
Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos?
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencêlos, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus.
Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento?
Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas.
A crise impactou seu trabalho?
Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada.
Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária?
Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.
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