Dale Carnegie Newsbreak Vol. 1

Grandes escritores e pessoas reconhecidas mundialmente têm citado a empresa líder em treinamentos, Dale Carnegie Training, em seus livros e publicações.

Barack Hussein Obama nasceu no dia 04 de agosto de 1961 em Honolulu, Havaí. Atual presidente dos Estados Unidos da América, é também autor do Best-seller do The New York Times, Barack Obama, a origem dos meus sonhos, autobiografia aonde relembra com carinho à respeito de seu avô, os ensinamentos deixados por ele e revela um pouco sobre a fonte do conhecimento do mesmo. “Meus avós - especialmente vovô, que entrou em contato com uma grande variedade de pessoas devido ao seu negócio de móveis - lançaram-se à causa da compreensão mútua. Um velho exemplar de Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas, de Dale Carnegie, ainda está na estante dele. Cresci observando seu estilo animado e falante, atributos que vovô acreditava que o ajudavam muito com os clientes. Ele pegava os retratos da família e contava a história de sua vida ao estranho mais próximo; apertava a mão do carteiro ou contava piadinhas para as garçonetes nos restaurantes.”

E comenta também sobre a visão que seu avô tinha à respeito de seu pai. “Meu avô balançou a cabeça e se levantou da cadeira para ligar a televisão. ‘- Agora, uma coisa você pode aprender com o seu pai - disse-me ele. - CONFIANÇA. Esse é o segredo para o sucesso de um homem.”

(Trechos extraídos do livro, Barack Obama, a origem dos meus sonhos.)

Warren Edward Buffett nasceu no dia 30 de agosto de 1930 em Omaha, Nebraska. Grande investidor, homem de negócios e filantropo estadunidense, foi considerado em 2008 o homem mais rico do mundo de acordo com o ranking da revista norte-americana Forbes. Aos 8 ou 9 anos de idade descobriu na casa do avô um livro que mudaria sua vida pra sempre, ajudando Warren a fazer amigos e obter a admiração dos mesmos. Esse livro foi lançado pelo escritor norte-americano Dale Carnegie com o título: Como fazer amigos e influenciar pessoas, ao abrir o livro Warren foi fisgado logo na primeira página onde o autor dizia:

“Se você quer colher mel, não chute a colméia.” Havia 30 princípios no livro, ao todo, mas a idéia que mais fascinou Warren foi o princípio número um: “não critique, condene ou reclame” e criticar era um assunto que ele conhecia perfeitamente. O escritor falava sobre um novo estilo de vida. Warren se sentia tão inferior socialmente que precisava de algo, de uma ferramenta, que pudesse aprender uma só vez e utilizar pra sempre, sem ter que reagir deforma diferente a cada nova situação. Ao ler o livro seu coração ficou mais leve e ele logo constatou por experiências próprias e por seus próprios registros da utilização dos princípios do livro no seu dia-a-dia, “Eu tenho um conjunto de princípios.”, mas percebeu que não bastava apenas ler esses princípios, era preciso viver de acordo com eles. Dale Carnegie o ajudara a aprimorar a sua espirituosidade natural e, principalmente, a sua capacidade de persuasão. “Eu morria de medo de falar em público. Ninguém imaginava como era difícil pra mim quando eu tinha que fazer uma palestra. Ficava tão apavorado que simplesmente não conseguia. Eu até vomitava. Na verdade, organizei minha vida de modo a nunca precisar falar diante de uma platéia.” Naquela época uma turma Dale Carnegie se reunia no Rome Hotel, "Levei 100 dólares em dinheiro vivo para entregar a Wally Keenan, o instrutor, e falei: Pegue antes que eu mude de idéia. Havia uns 25 ou 30 participantes, estávamos todos simplesmente aterrorizados, mas no final acabamos ajudando bastante uns aos outros. E funcionou. Esse é o diploma mais importante que eu tenho.”

(Trechos extraídos do livro, A BOLA DE NEVE, Warren Buffett e o negócio da vida.)

Gestores falham na hora de motivar equipes na crise

Preocupadas com os resultados de curto prazo frente à crise econômica mundial e, ao mesmo tempo, empenhadas com a revisão do seu planejamento estratégico, muitas organizações deixaram de dar a devida atenção a um público essencial para garantir a superação dos resultados: os seus funcionários. E o reflexo desse descuido no ambiente de trabalho tem sido rápido, conforme mostra uma pesquisa encomendada pelo Valor à consultoria DBM, especializada na gestão do capital humano em momentos de transição.
Dos 115 executivos entrevistados em abril deste ano que atuam em pequenas, médias e grandes empresas no Brasil, 33,9% afirmam que o clima piorou por conta das reestruturações feitas diante da crise e cerca de 24% consideram que o clima piorou de uma forma geral, apesar de a companhia não ter promovido mudanças drásticas.
Outro fator revelado pela pesquisa é que, em vez de tomarem a frente do processo com garra e entusiasmo, há muitos líderes desmotivados com as dificuldades no seu negócio e que, por não conseguirem esconder da equipe tal desânimo, acabam contaminando ainda mais o ambiente. Quando perguntados se os diretores e o presidente têm transmitido entusiasmo e motivação para os seus subordinados, 27,8% dos entrevistados pela DBM julgam os esforços ineficientes para a manutenção do ambiente organizacional após a crise e 48,7% consideram regular.
Se a postura do líder é fator de inspiração, a forma como ele se comunica com a equipe é determinante para conseguir o comprometimento dos funcionários em tempos de turbulência. "Esta é a hora da verdade, em que os valores vêm à tona. É quando realmente colocamos em questão o discurso e a prática", diz a gerente da área de pesquisas organizacionais da consultoria Hay Group, Caroline Marcon.
Uma das empresas consideradas exemplo no Brasil quando o assunto é clima organizacional é a Serasa Experian. Mas isso não significa que a empresa nunca passe por períodos de tensão. Há cerca de dois anos, quando a multinacional Experian comprou a Serasa, houve momentos de grande apreensão entre os então 2,5 mil funcionários da companhia no Brasil. "O medo era que a empresa americana mudasse a nossa cultura", admite o diretor de desenvolvimento humano da empresa, Milton Pereira. Com a troca do presidente e de parte da diretoria, as inseguranças se tornaram ainda maiores.
Mas o reconhecido modelo de gestão da Serasa falou mais alto. "Eles procuraram sabiamente nos ouvir e tiveram o cuidado de manter e respeitar a nossa cultura", conta Pereira. Decisão que fazia sentido: em uma pesquisa de engajamento de pessoal feita pela Experian em mais de 30 países, a empresa brasileira despontou em primeiro lugar com o melhor clima organizacional.
Para garantir esse engajamento, algumas lições estão permanentemente na cartilha da Serasa: coesão entre os diretores e as lideranças; investimento em comunicação interna; transparência e freqüência na divulgação dos resultados; comunicar internamente antes de divulgar para fora; ênfase no desenvolvimento das pessoas e estímulo à motivação.
Quando há a necessidade de se realizar demissões para fazer frente à crise ou a uma reestruturação, alertam os especialistas, o respeito pelos colaboradores que saíram e também o cuidado com aqueles que ficaram impactam diretamente o comprometimento da equipe com os resultados futuros. E, nesse sentido, o planejamento é fundamental, reforça Karin Parodi, sócia da Career Center, empresa especializada em gestão de carreira e recursos humanos. Alguns cuidados, segundo ela, são essenciais. A comunicação das demissões deve ser feita pessoalmente, acompanhada de uma explicação clara sobre os motivos que levaram à decisão. Isso sem contar, evidentemente, o pagamento do pacote de direitos e benefícios.
E como não desanimar aqueles que continuam tocando o barco? Agindo da mesma forma, com transparência, porém trazendo as pessoas mais para perto. A Career Center dá algumas dicas: é preciso contextualizar a reestruturação e ser firme em mostrar que não acontecerão novos cortes; não fingir que nada aconteceu; reforçar o planejamento da área, metas e objetivos futuros; explicar os próximos passos; estar presente na empresa e mais próximo da equipe; e, acima de tudo, ser consistente e coerente.
Quando os funcionários conseguem entender o que está acontecendo na cadeia da economia onde a organização se insere, eles tendem a compreender as reestruturações necessárias, garante o consultor sênior de capital humano da Mercer, Willian Bull. "Se há uma comunicação clara, não é que a pessoa vai ficar satisfeita e feliz, mas ela é capaz de entender, assimilar, ultrapassar a questão pessoal e se comprometer com a empresa", diz Bull. Caso contrário, alerta o consultor, pode causar pânico e trazer desconforto.
Segundo a pesquisa da DBM, 49,6% dos 115 executivos entrevistados consideram regular e 29,6% afirmam ser insuficiente a transparência e eficácia da comunicação interna no sentido de colaborar para a manutenção do clima interno e evitar maiores ruídos em torno de possíveis- ou reais- demissões.
Se qualquer mudança significativa em uma organização - e até mesmo fora dela- tira as pessoas da zona de conforto e gera medo do desconhecido, não é difícil imaginar o tamanho do impacto da fusão dos bancos Santander e Real/ABN Amro, que uniu duas grandes instituições financeiras de perfis e culturas bastante diferentes. Do ponto de vista da gestão de pessoas, um era conhecido por sua postura mais agressiva e competitiva, enquanto o outro incentivava fortemente o lado humano e a qualidade de vida. Como a fusão aconteceu mundialmente em 2007 e a negociação no Brasil só foi aprovada em julho de 2008, os boatos, o medo e a insegurança tomaram conta do clima das duas instituições. Para piorar, em janeiro foram demitidas cerca de 400 pessoas do grupo Santander.
Apagar tal incêndio, ou ao menos reduzir as chamas, foi um desafio e tanto para a equipe de recursos humanos, que tem ainda vários obstáculos pela frente no sentido de promover a efetiva integração das culturas. "O clima ainda tem suas tensões, não é um processo que acaba tão rápido", diz o superintendente executivo de recursos humanos do grupo, Marco André Ferreira da Silva, oriundo do Real/ABN.
Cerca de 70 pessoas foram envolvidas pelo RH no levantamento e análise de mais de uma centena de temas ligados a gestão de pessoas que deveriam ser unificados ou modificados após a fusão, como benefícios, treinamentos, remuneração, inclusão e desenvolvimento de talentos. Agora, as ações começam a ser implementadas. "O objetivo desse estudo detalhado era avaliar cuidadosamente as práticas das duas instituições e adotar o que cada uma tinha de melhor", diz Ferreira da Silva.
Nos próximos meses, um novo assunto pode mexer com o clima no banco: a equalização de remunerações, salários e benefícios, trabalho que levou quase seis meses para ser concluído. Apesar dos cuidados em manter os benefícios e salários em um nível competitivo com o mercado, certamente as mudanças devem mexer com os interesses individuais dos colaboradores. "Teremos cuidado com alguma flexibilização nas escolhas, mas sempre corremos o risco de não conseguir deixar todo mundo satisfeito", avalia o executivo de RH. "Aqui não falamos de clima, e sim de engajamento. E é difícil estar em uma organização se os propósitos dela não têm significado para o indivíduo."
Os casos do "novo" Santander e da Serasa Experian são exemplos do que os especialistas em recursos humanos pregam com unanimidade: uma empresa só consegue motivar e engajar seus colaboradores se o assunto estiver na pauta do CEO. "O clima organizacional não é assunto do RH, é agenda do presidente", afirma Caroline, do Hay Group. Ela avalia que houve uma grande evolução nesse sentido: "Os CEOs estão mais preocupados em agir, investir dinheiro e tempo para melhorar a comunicação e a motivação das equipes." O que eles não podem é se esquecer disso durante a crise.

A Era da Crise

Por Minervino Neto - Diretor da Dale Carnegie Training em Brasília

Já que a crise chegou, entrou em nossas empresas e instalou-se como parte integrante, cabem as empresas agora enfrentar os desafios utilizando o seu diferencial competitivo, que são as pessoas. Eu vejo esse momento como um marco na participação das pessoas nas organizações, talvez nunca precisou-se tanto delas. É a inversão total da era industrial para o que eu chamo de era Interpessoal.
Mas como pode ser verdade isso, se justamente as pessoas são as primeiras a sofrerem com as demissões quando anunciados períodos de crise.
É necessário então resolver outra questão, ou seja, inverter o papel de problema para solução. As pessoas precisam apresentar-se para suas empresas como parte da solução para enfrentar o momento de crise. E por mais óbvio que possa parecer, muitas vezes não acontecem.
Como então fazer essa inversão no papel do empregado, e principalmente apresentar isso para a empresa?
O primeiro passo está na postura de cada profissional diante das dificuldades, a sua atitude irá influenciar todo o seu comportamento durante esse momento. Portanto, é necessário coragem e flexibilidade para enfrentar os desafios. Coragem para expor suas idéias e flexibilidade para aceitar outras. Isso é fundamental.
Outro passo é demonstrar todas as suas habilidades. E para aquelas pessoas que ainda estão na era do conhecimento, buscando novos e mais conhecimentos, esse é o momento de repensar isso, pois o conhecimento agora é pré-requisito e não diferencial. O diferencial está em utilizar as suas habilidades para transformar todo o seu conhecimento e experiências em resultados efetivos para a empresa.
E assim, entramos no passo mais importante de processo, que é o de mensuração. Sim, porque muitas vezes eu tenho o conhecimento, tenho as habilidades necessárias para transformá-la em resultados, e ainda assim as pessoas não percebem a minha contribuição.
Nesse caso, pode acontecer da empresa não ter tido “tempo” de perceber a sua importância para esse momento de crise. Então você precisa fazer isso, precisa saber mensurar, quantificar o seu trabalho, e assim apresentar o valor que você representa nesse momento.
Com isso conseguimos aproveitar a era da crise, que além de exigir a capacitação e o desenvolvimento de habilidades das pessoas, promove a extinção natural daqueles que não estão contribuindo para os resultados da empresa.
Agora, se você empresário (gestor, ou tomador de decisão) não enxerga o diferencial competitivo que tem através das pessoas, provavelmente a crise irá demitir a sua empresa.

Minervino Neto